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核电工程安全管理机构组织模式研究 　　【摘要】为使安全管理机构能够发挥其最大效能，采用比较几种既有的安全管理机构组织模式优劣的方法，提出适用于不同承包商的安全管理机构组织模式，结果表明：核电工程项目部设立多级安全管理机构不利于安全管理机构效能的发挥，无论是总承包商项目部，还是分包商项目部均适宜设立一级安全管理机构，且安全管理机构的定位应是安全监督、策划和推进，安全管理的主体应是一线生产部门。 　　【关键词】核电工程；安全管理；组织；机构 　　引言 　　目前国内核电工程的建设，基本采用EPC总承包的模式[1]，国内几大核电集团下属的核电工程公司往往同时承担了多个核电站的建设工作，有经验的员工被稀释[2]，大量从未参加过核电工程建设的核电新员工和核电新承包商进入了核电工程领域[3]，面临的是“安全第一、质量第一”的行业文化，这与其他行业将进度、成本等要素摆在首要位置的行业文化存在很大的差异，并不是所有的核电新承包商能在观念上和行动上迅速适应这种转变，有的核电新承包商仍然沿用其他行业的安全管理模式，不能很好的适应核电安全管理的需求，安全和成本控制的矛盾凸显，以至于影响到工程推进。如何做到在核电工程行业安全高风险性、复杂性和未领会核安全文化重要性的核电从业者（其处于“要我安全”的安全管理被动阶段）占比较大的背景下，以良好的安全绩效为保障，顺利的推动工程进展，成为一个迫切而又现实的命题。为此，探讨安全管理机构的组织模式，使其发挥最大的效能来推动核电工程的安全管理水平的整体提升就显得十分紧迫和重要了。本文主要通过比较核电工程总承包商项目部和各核电承包商项目部不同的安全管理组织模式的优劣，为决策者提供安全管理组织机构设置的建议，以及明确各级安全管理组织在安全管理工作推进过程中的作用。 　　1 安全管理组织机构设置现状 　　1.1安全管理组织机构设置模式一 　　核电总承包商项目部一般采用矩阵式的组织结构，项目部由各专业分部组成，专业分部的人员由总承包商公司的各专业中心外派。如图1所示，项目部内有两级安全管理机构，分别是代表项目的项目级安全管理机构和代表专业分部的分部级安全管理机构。分部级安全管理机构同时受分部和项目级安全管理机构管辖。项目级安全机构是公司级的安全管理机构在项目上的派出部门，分部级安全管理机构是中心级安全管理机构在项目上的派出部门。中心级的安全管理机构在业务上受公司级的安全管理机构管辖。 　　图1 安全管理组织机构模式一 　　1.2安全管理组织机构设置模式二 　　如图2所示，项目部内只有一级安全管理机构，对应的业务上级也只有公司级的安全管理机构。模式二在不同承包商之间存在一定的差异。 　　在总承包商的项目组织机构设置中，模式二表现与图2完全相同，即只有一级安全管理机构。另外，在分部级和专业队设置兼职的安全协调员。 　　核电承包商（总承包商下一级的分包商）项目部的组织机构相对总承包商来说比较简单，项目总经理下设各专业施工队，因此通常采用模式二的安全管理机构，即在项目部仅设置一级安全管理机构，区别在于安全管理机构负责人的岗位设置。有些承包商安全管理组织机构的负责人由项目经理部成员兼任，有些则是单独设立的负责人。另外，承包商下属的施工队，也会设置专职或兼职的队一级安全协调人（安全队长、安全员）。 　　图2 安全管理组织机构模式二 　　2 安全管理组织机构设置模式比较 　　2.1 模式一：项目部设置两级安全管理机构 　　（1）模式一的优点 　　通过将安全管理机构下沉到一线管理部门，使安全管理机构更接近工程现场，从而能更直接的掌握现场安全管理的动向，获取第一手的资料。同时，能够直接为一线管理部门提供技术支持。 　　（2）模式一的不足 　　模式一所示的安全管理机构设置，出发点是基层管理人员未掌握安全管理的技术和方法，需要将专业的安全管理人员下沉来帮助其提高安全管理能力，这一模式存在以下问题： 　　1）导向错误：弱化了“管生产必须管安全”的安全管理理念 　　安全管理一直面临的一个问题是基层从业人员没有安全管理的主人翁精神，普遍认为“安全是安全部门的事”，“安全就应该安全部门来管”，安全管理人员的下沉使基层管理人员更加依赖安全管理人员，忽视自身所应承担的安全责任。 　　2）不利于安全管理机构开展安全监督工作 　　分部级的安全管理机构，行政上受分部领导，不利于其开展对分部及下属专业队的安全监督工作，安全监督的独立性受到影响。 　　3）人员分散，形不成合力 　　两级安全管理机构的设置，将原本有限的安全管理专业力量分为两股，尽管两级机构的工作分工各有侧重，但主线还是安全管理，不可避免的存在交叉的重复性工作，导致人力资源浪费。两级管理机构意味着两个负责人，即使两位负责人管理思想大方向统一，但仍有