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核电工程建设项目施工成本管理控制 　　【摘要】施工成本控制内容非常广泛，是建设项目管理的一个关键目标，也是贯穿建设项目各个环节的重要工作。因此，有必要对核电工程建设成本管理中存在的问题进行分析，提出加强和改进成本管理的措施和对策。 　　【关键词】核电工程；成本管理；原则；存在问题；控制措施 　　1成本管理对核电工程项目的意义 　　核电工程项目具有建设周期长、投资金额大、技术要求和安全质量要求严格、结构复杂等特点，对核电工程项目管理的系统性和全面性提出了更高的要求。核电工程项目施工成本管理即对现场设计变更、材料代换、施工工艺等进行严格控制和审核，同时对资金的收入、支出进行合理的预测和实时跟踪，对不同的目标进行成本核算和对比，一旦发现问题及时寻找问题的原因并提出控制措施。 　　核电工程面临工程设计变更，设备采购交付滞后和建造经验匮乏等一系列风险，对项目的经营管理，特别是成本/费用控制工作提出了更高的要求和挑战；形成系统化、流程化的成本/费用控制体系就变得尤为重要和紧迫。 　　2核电工程建设项目成本控制的原则 　　2.1全员成本控制原则 　　核电工程建设项目施工成本管理是一项综合指标，它涉及到建设项目成本和项目组织的全部要素及组织中的每个人和单位，因此成本控制必须全员参与。项目经理在成本控制的时候，成本控制责任必须落实到个人，让层层有人管，事事有人抓。 　　2.2成本最低化原则 　　施工企业在运用成本最低化原则时，必须在确保工程质量、施工安全的前提下，通过自身以往的施工经验、管理经验和管理水平，结合当前企业经营状况、工地实际环境条件研究，挖掘降低成本的切实可行的方法，达到成本合理的最低化水平。 　　2.3目标分解原则 　　项目部在成本控制的过程中，首先要建立一个实用可行的成本目标，再根据目标的分解，责任落实到具体内容，落实到每一个环节。 　　2.4责、权、利相结合的原则 　　项目经理根据各部门职责分工将成本控制责任分配到部门经理，并确定其相应的责任、权力、利益。作为一个项目的管理者，要想成本控制有效实施，目标能够尽可能实现，就必须处理好责、权、利之间的相互衔接关系，并分配给管理者各方相应的成本控制权力，同时制定配套考核，对待优者进行适当的奖励，对落后者进行适当的处罚。 　　2.5动态控制原则 　　在建设项目实际施工过程中，由于施工条件复杂，影响工程造价的因素较多，所以成本控制应随施工进度情况连续进行，特别是强调分阶段过程控制，按照阶段控制的结果，检查目标的执行情况；评价目标和修正目标；发现偏差及时纠正调整，形成目标管理计划，实施，检查，处理PDCA循环。 　　3核电工程建设项目成本管理中存在的问题 　　我国核电工程建设行业的管理水平也在逐步提高，但仍存在一些问题，主要问题有以下方面： 　　3.1成本控制观念薄弱缺乏责任意识 　　许多核电工程项目管理部门和管理人员在计划编制和管理过程中更多注重施工进度、质量和安全问题，从而忽视了施工成本控制，认为成本控制应是领导和财务人员关注的，而无需其他部门考虑。实践中往往存在项目人员超编，工程变更处理不及时，索赔不到位，对工程变更的费用不重视等问题，使工资总额超过预算，施工建设过程中签证大量发生，实际工程量远超招标量，导致工程项目施工成本上升。 　　3.2风险意识和索赔意识不强 　　当前，一些核电工程项目管理人员对项目索赔意识和风险意识不强，对合同管理工作的关注程度不高，不注重施工过程中现场变更事项数据的收集，一旦发生索赔，涉及的费用超过预算标准，缺乏应对手段，更谈不上如何进行法律索赔，无法规避项目本身不应该承担的风险。 　　3.3施工组织计划存在缺陷 　　通过对某些核电工程项目施工组织方案的进行调查，发现大部份存在成本控制方案和技术措施脱节，并突出表现在笼统地提出控制目标和要求。并没有很好的将项目工期，质量和成本控制措施三个要素相结合，把责任实施落实到项目具体管理部门，建立成本控制系统，缺乏先进合理科学的成本控制方法，从而导致成本控制计划可控性不强。 　　3.4成本管理的意识不强 　　首先存在项目成本管理认识的偏差，一些施工人员认为，实施建设项目成本管理只需要财务和商务人员，与其他部门是没有什么联系的，企业内部对成本缺乏足够的重视，使企业难以对施工项目成本的有效控制和管理。 　　3.5成本管理的实用性不强 　　首先，项目施工成本管理编制不合理。一些企业虽然也编制了项目施工成本管理方案，但由于参与项目成本管理编制的大多是技术人员，其关于企业项目施工成本控制方面缺乏有效的控制方法；其次，对施工项目管理编制不够重视。企业不能够将实际完成的项目成本和编制的预算成本控制进行对比，所以在编制成本过程中很难找出存在的问题。 　　4核电工程建设项