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第 四 章 工作分析與 工作設計 本章大綱 工作分析 工作分析過程 工作分析方法 能力的模型化與工作的終結 工作場所的工作設計 動機取向的工作設計 工作分析和工作設計中的法律議題 本章目的 描述工作分析過程 確認和討論一般的工作分析方法 討論能力的模型化與工作的結束 敘述工作場所的工作設計 確認與討論動機取向的工作設計 討論工作分析和工作設計中的法律議題 在組織當中何謂任用? 是決定組織的當前與未來人力資源需求，並利用步驟來確認這些需求都能有效地符合的過程。 在一連串的人力資源活動中，我們常將任用作業視為火車頭，透過內、外部環境的分析以及任用制度的設計與管理，為企業選用最合宜有效的人力，強化組織競爭力。Jim collins在『從A到A+』一書中，一再強調推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，首先應先找到對的人上車，要求不適合的人下車，再決定要做什麼。 企業界的老生常談：『員工是最重要的資產』這句話只對了一半，『適合的人才』才是公司最重要的資產。 工作分析與其他人力資源功能 何謂工作分析 ? 是在組織內部有關各種工作的蒐集資料與組成詳細資訊的過程，以便管理者經由有效地完成工作能更瞭解過程。 它是用來識別、蒐集、檢視及記錄工作之職責內容的一套程序管理工具。工作分析必須包括工作人員做了什麼、如何做、為何而做等內容。 哪些為工作分析所能提供的? 基本上投入於人力資源管理者的如下： 工作分析資訊可運用在人力規劃、人力招募與考選、訓練與生涯發展、薪資依據、績效考核、評估組織結構、工作人員之工作紀律、勞資關係等等。 知識、技能與能力 (Knowledge, skills, and abilities, KSA) 是完成工作所需求的基本需要條件。 工作群組 (Job families) 是含有類似任務與KSA需求的工作組合。 工作分析過程 何時做工作分析 (一) 對照工作設計在組織架構之下，就每一職位進行設計，對於工作職掌、內容以及擔任此一職位所應具備的資格條件等加以明確規範。此時的工作設計是理想的工作設計，需在人員擔任該職位後，經過工作分析，對照出理想工作與實際工作間的差異，進而加以調整工作內容，同時產生職位說明書，以做為人力資源管理運用的基礎。(二) 工作變動：此時即需進行工作分析來產生職位說明書，透過職位說明書的比較，進一步了解組織調整後的結構，單位內各職位間的工作內容是否重覆或不當，繼而可對組織結構做必要的調整，以達成企業追求高效能的目的。(三) 例行作業：部份企業因制度建立完整，依年度計畫進行年度性的工作分析，作為人力規劃的依據，適時更新讓職位說明書以免於過時，同時可及時發揮人力資源管理的功能。 如何做工作分析(1) (一)工作分析的程序傳統上，進行工作分析在程序上可分為準備階段與實施階段，茲分別說明如下：1.準備階段：例行性（例如：年度政策性人力盤點）,還是專案性的任務（例如：新增工作或組織調整後工作異動）。?參與此項分析工作的人員及任務。(應該對所欲分析的職位作概括性的掌握，先蒐集該職位或類似職位已有的職位說明書,此可以用企業內部的資料、同業資料或專業研究機構的資料、組織圖或作業流程圖等作為參考。2. 實施階段：本階段的重點,在於蒐集工作資訊並加以分析、整理，最後才將結果製作成職位說明書。資料蒐集的方法，有面談、觀察法和工作表現法、重要事件法、問卷檢定法、單位主管會議等五項較常被使用。企業在應用時，可依照組織或推行的實用性與方便性，擇一或是多項並行採用。謹將上述五項資料蒐集方式做扼要介紹如下 資料蒐集方式 (1) 面談面談所問的問題適用於各種工作，為求結果在分析時能有其一致性，最好由相同的訪談人員，向工作者詢問目前工作的內容，並告知工作分析的目的。通常，只用面談當工作分析的方法較難獲致完善結果，最好有其他方式同時配合採用，當可奏功。(2) 觀察法和工作表現法直接觀察工作者在工作時的行為表現。採取此種方法時，需要有固定的表格,來做為觀察時所需獲得資料的記錄。 (3) 重要事件法可建議由主管將其所屬工作人員對於影響工作績效的重大行為，做詳盡的記錄，包括時間、地點、發生了什麼事情、有什麼反應、以及此工作人員採取什麼應對表現。藉由一連串的記錄，可以歸納出實際的工作描述。 資料蒐集方式 (4) 問卷檢定法此種方法通常是結構式問卷，預先設計並列出一些項目和因素，讓工作人員填答或勾選，或者做適當的評斷。在坊間，對此項工作項目檢定問卷,已經有很多範例可以採用或參考。(5) 單位主管會議當工作人員不願參與時，可請各主管詳細介紹該項工作內容。主管如果從未有實施過工作分析之經驗，也可藉由此種方式作為開始並作為主管在職教育訓練。無論採用以上何項或是多項