项目管理现代化提升计划.docVIP

2009年项目管理现代化提升计划 一、管理提升目标 构建集团化项目管理体系，实现项目管理的规范化、标准化和专业化；集团公司范围项目建设按照本体系能够做到职责明确、流程清晰、制度科学、高效有序，集团公司能够对项目实现实时把握、过程可控，杜绝一放就乱、一收就死现象。促使项目建设在规定的投资范围内按期建成、达产达标，成为集团新的利润增长点。 二、提升计划 项目管理提升组织成员：领导：邓敏。主要责任人：熊志勋。主要参与人：肖中宜、门凤刚、张超、罗祝明、孙传均、吴芳。 时间阶段：09年2月——5月。 管理提升要素：1、完成项目管理现状调研；2、梳理项目各要素构成本质；3、完成要素控制的专题研讨；4、完成体系框架构建。 进度状态及成果： 1、项目管理状态调研已经完成。结果：项目超资、超期和不能达产达标现象较为普遍；项目实施随意性大，表现在实施过程进度随意性大，备案制项目立项随意性大，实施人员兼职多变化随意；组织机构、职责设置不统一；集团公司范围内的项目管理体系不完善、不规范，项目管理制度不统一，特别是异地各分子公司尤为突出：有的尚未正式建立、有的建立了制度流程却未执行，且制度流程未按规范拟定、存在不可控因素和漏洞；项目分类分级管理模式还未建立，备案制项目与审批制项目在管理流程、职责权限等方面混淆；各分子公司项目管理人员、建安工程专业人员、预结算人员缺乏；项目管理意识正在形成过程中；项目执行阶段和收尾阶段运作较为混乱，各自的制度流程和实施不一致。 2、项目各要素构成本质梳理已经完成。从业务技术出发对项目进度、质量和投资进行分解，罗列出控制的要点。成果为：项目投资标准卡，进度标准卡，质量标准卡，过程标注卡、价格标准卡等。 3、要素的控制的专题分析，正在进行。计划5月中旬完成，包括一下方面： ①适合天原职责体系和天原精细化管理的项目的实施组织机构、职责体系。主要针对：专业组设置、职责、考核激励、集团监督方式及组织形式、集团管理职能处室部门与指挥部的职责划分及对应、项目开始及完结解散等。解决职责不清、专业化管理不强、过程管理不规范、领导“一竿子插到底”、“改尾搅”工程等问题。 ②项目人力资源。主要针对人员（建安技术人员、综合管理人员、造价管理人员）引进、选拔、培训、提升、认证、薪酬、绩效、聚集形式等。解决：人员个体素质、人才储备、支撑、提升专业技能、发挥专业效能等问题。 ③甲乙双方合作专题。主要针对：施工单位渠道管理、评价管理、合同管理。解决：施工单位管理混乱，合同执行不力，施工力量、施工质量问题。 ④投资管理专题。主要针对：投资目标的确定、调整、考核；建安（定额和建筑材料）价格确定、监督；资金管理中的资金计划、支付条件、支付审批管理。解决：投资的计划性，可控性。 ⑤质量管理专题。主要针对：施工方案提出、审批、执行、验收；安装施工现场的规范化、计划性、专业化管理。现场实施的质量管理中指挥部专业组的管理和控制要点，集团公司检察的要点。解决：施工方案“走过场”，安装现场管理混乱，实施质量失控而无人问津（指挥部很多时候更关心进度）等问题。 ⑥项目物资管理专题。主要针对物资的申报、审批、验收、库房管理等方面。解决：项目物资过剩、物资验收严谨等的问题。 ⑦项目工艺技术落实专题。主要针对：技术方案的提出、审批、落实的程序和控制进行讨论。解决：项目工艺技术确定的严谨性。 ⑧项目信息化体系。主要针对：项目进度报送、核实、汇报、反馈体系；重大问题汇报、决策落实、检察体系；投资统计、审批体系。 ⑨集团对在建项目控制约束点梳理。通过专题讨论及项目要素的本质梳理，列出集团各职能部门对在建项目的控制点和职责、流程。 4、建立项目集团化管理框架及配套制度。计划时间5月底完成。主要指导思想：项目采用集团筹建模式，直属集团公司，项目实施部门是项目建设的业务机构与项目管理部是并列关系。项目管理是公司项目日常管理部门，承担项目实施过程中集团化管理的所有工作，主要通过专业人员的管理、施工单位的管理、目标管理、造价管理、对指挥部的绩效考核五个方面，实现专业化管理、甲乙双方合作管理、对项目的控制管理。集团其他职能部门在项目实施过程中行使集团赋予的专业管理职能。主要内容：全面清理项目管理制度和流程，按照规范化的项目管理要求重新拟订集团化项目管理的相关制度和流程。 时间段：09年6月——8月 管理提升要素：集团化项目管理体系的宣贯和推广。实施方案：项目管理部和管理现代化办公室一道组织项目管理制度和流程的学习和培训；项目管理部协助各分子公司按照集团化项目管理体系要求设定各分子公司具体的项目管理运作流程。 时间段：09年7月——10月 管理提升要素：集团化项目管理制度和流程运行情况检查。实施方案：项目管理部组织专项检查活动，查找各分子公司在执行集团化项目管理制度和流程中存在的问题，提出相应的