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课堂讨论案例一： 财务部的杨助理是如何推动改革的？ 扬是一个有十年工作经验的财会人员，并曾在一个颇具规模的公司做过一定级别的管理工作。他应聘在A公司担任财务部经理助理代经理一职。 A公司是一家中型制造企业改制后同美国某公司共同组建的合资企业，由外方控股，但中方对外方所派遣中层管理人员的任免有否决权。A公司赢利状况良好，对投资双方而言，均是重要的利润来源。所以，双方都非常重视A的赢利情况，也比较重视对财务经理这一职位的控制。 在扬以前，A公司的中方人员为避免外方控制财务经理的职位，曾仓促招聘了一位人员大徐担任财务经理，但大徐尽管具有注册会计师证书，却从未从事过会计工作，且思维的逻辑性及沟通能力均不强，财务部内部人员对其意见极大，公司中高层人员也有类似的反映。但公司出于合同的限制，没有解聘他。而重新让退休回聘的人员老徐来主持日常业务。老徐在退休前即以财务部经理助理身份代理经理职务主持日常工作，但由于外方认为其管理理念不足以胜任该职，故一直不同意将她扶正，并由于双方的坚持直接导致了徐的招聘。 前任财务经理大徐已经超过40岁，没有正式做过会计实务，由于担心出去后难以找到较高收入的工作，自愿降级继续留在A公司。可以肯定，大徐没有任何可以影响A公司作出决定的背景，A公司的人事部出于情面，并考虑到他的性格不会对扬的工作造成影响，在通报了扬以后，答应了他的要求。 扬加盟A公司时，面临着这样的情况：在公司内部，由于该司为前国有企业转制而来，部门之间存在着相当程度的责任推诿现象，又因为历任财务部经理能力不强，财务部在公司中地位很低。而在财务部内部，员工大多为留用的原国有企业职工，沿袭国有企业传统，缺乏管理概念，并只会进行简单的电脑操作。员工中除了两个新招的学生外，年纪都比扬大。同时也许来源于外部的压力，财务部尽管普遍士气不高，但除了大徐较受排斥外，其余人都很团结。而老徐由于在实质上长期掌管财务部，且处理事务较为公平，她具有组织领袖与精神领袖的双重特征。 扬面临的任务主要是两个，一是提高财务部的工作质量及与其它部门的协调，二是推动公司生产资源计划系统（MRPII）的实施。 扬在上任之前，对其所面临的情况及任务已经有了相当程度的了解，同时由于扬接受过较正规的西方管理思想及经验，他对自己还存在着更高层次的目标要求，即通过1-2年的时间把财务部由目前的状况改变成公司真正的核心部门。 扬是按照下列思路规划自己的工作的：? 首先他认为应当树立起自己的权威地位，因为权威地位不能仅靠公司给予的职位，其年龄小于部门内部的大多数成员，可能招致轻视。而老徐的存在更使其有被架空的可能。 其次，在财务部团结一致的基础上，注意协调好本部门与其它部门的关系，使其它部门能够逐步接受财务部的意见。 第三，在上述基础上，逐步提高财务部的核心度，并通过预算及成本管理，加强对其它部门的控制，使其成为一个真正的核心部门。 他的实际工作正是按照他的想法展开的： 按照常规财务经理上任，先要做的是了解公司的财务状况，他要求老徐把所有的报表都给他，但老徐提供给他的只是一些常规的报表，远远达不到全面了解的要求。他不动声色，在对报表进行了全面的分析后，召集全部门成员开会。在会上扬告诉员工，他已经听说了财务部在公司内部的地位不高，但地位不高很大程度上是由于我们的工作没有做好引起，随即他指出了许多报表上的缺陷，并告诉员工他对员工工作一个月才出这几张报表感到失望，然后他拿出了一张有20多个项目的报表清单，告诉员工要树立财务部自己的地位就要使别的部门跟着我们走，而不是反过来。如何让别的部门跟着财务部走，取决于我们手中的数据是不是足以监督各部门的行为，所以要求员工们在结帐后的一星期内必须把完成其增加的二十余份报表，以完成财务部的数据积累。无缘无故地增加了这么多工作量，当然引起了员工激烈的反响，他们在看过清单后告诉扬，其实其中的大多数报表他们都有做。扬对员工说“我向你们要全部的报表，你们只给了我手中的这些，那我只能认为你们没有其它报表了，现在请你们把所有的报表都给我，让我重新看一下还需要补充哪些数据，增加报表的事下次开会再定。但我想告诉你们，我毕竟是财务部经理，我希望你们所做的每一件事，出去的每一个文件都让我知道。”扬通过这次会议，排除了被架空的危险，并在专业领域上树立起了一定的权威。接着他带着部分员工下车间熟悉产品。在下车间过程中，扬告诉员工“作为一名合格的财务人员，特别是进行成本控制的人员，必须要对产品熟悉。另外，还需要经常下车间，下车间一来可以增加对产品的熟悉程度，另一方面，我们可以去看一下废料堆，从废料堆中我们可以看到对资源的利用程度，比方说如果里面的边角料很宽，那就说明我们的成本还有余地可挖，这样我们就可以