【2017年整理】绩效管理发动机为什么熄火了.docVIP

绩效管理发动机为什么熄火了 案例 吕文调任宁波分公司经理后的第一个大动作不幸“触礁”了。 两年前，宁波分公司的销售额曾连续三年在全公司全国地级市场中排名第一，但最近两年，在公司其他区域市场销量纷纷上升的时候，这个区域市场的业务却连续下滑，在这种情况下，总部将吕文调到了宁波。 吕文到任后，发现公司业务下滑的主要原因在于业务人员工作的积极性不高。吕文认为大家的工作积极性不高的主要原因是前任经理的激励方式有问题――总部给宁波分公司的营销费用为回款金额的5％（此营销费用包括整个分公司的营销费用与人员的奖金），而在分公司内部分配时，一线营销人员的费用和奖金仅占费用的40％，而分公司有限的管理部门却占用了整个费用的60％。况且，由于公司在宁波市场的业务已经有一定的基础，要继续扩大战果需要一线营销人员更多付出，但在这种分配体制下，营销人员感到非常不满，因此，绝大部分一线营销人员都是出工不出力，任由市场自由变化，持有只要保住现有客户和维持现有销售就万事大吉的心态，造成宁波市场的业务连续下滑。幸运的是，最近两年市场上并没有涌现出强有力的竞争对手和替代品，否则后果是不堪设想的。 为了改变这种状况，吕文在削减分公司管理费用的基础上将各区域的营销费用由现在的40％提高到80％。当吕文将这一决定在分公司的营销会议上宣布时，一线人员都感到很振奋，纷纷表示将努力提高工作效率。 然而，新政实施3个月后，吕文发现除了在第一个月营销人员的工作积极性有明显提高外，从第二个月开始一切似乎又都回到了从前的样子，吕文对此感到非常困惑。对比以前的工作经验――在苏州市场工作的时候，吕文也是用同样的政策，当时的效果非常明显。那么，这个曾经被证明行之有效的方法，现在怎么就失灵了呢？ 分析 要弄清楚吕文的政策为什么会失效，首先需要弄清楚吕文的政策为什么在当初是有效的。在几年前刚实行此激励制度的时候，尽管连锁超市业态已经兴起，但由于其规模较小，更鲜有跨区域经营者，因此那时各个区域市场是相对独立的。对于一个相对独立的市场，业务人员很容易掌控整个市场的状况，也就是说，当时业务人员对目标实现的控制度非常高，因此，其工作本身的好坏与市场的好坏高度正相关。现在，由于连锁超市业态的高速发展、相互融合，使得各个区域市场相互关联、相互渗透，在此情况下，业务人员工作的好坏与其所负责的市场的好坏的相关性就大幅降低，也就说，随着市场的变化，业务人员已经不能很好控制市场目标的实现。 根据激励理论中的期望值理论――激励力（M）=期望值（E）×效价（V），在期望值不变的情况下，效价的高低直接决定了激励力的大小。根据前述分析，原来由于业务人员对市场目标的实现有直接的掌控能力，也就是说业务人员的工作的效价比较高，因此能产生较高的激励作用；而现在，由于业务人员工作的效价比较低，便不能产生高激励作用了。 其次，当年宁波市场的业务总量还很低，公司通过疏通、提高渠道铺货率、加大广告力度等粗放型的营销方式就可以使业务呈现出高速增长的势头，此时业务人员的业绩的提升相对比较容易且增长速度较大；而现在由于业务总量基数较大，市场竞争日益激烈，如果没有额外的因素加入，依靠市场惯性和常规市场推广，企业业务不可能呈现出高速增长。要想使业绩继续增长需要做精、做细，所以对于业务人员来说，要获得与几年前相差无几的增长速度，几乎是不可能的事情，或者说即使有可能做到，其付出与几年前相比应该以几何倍数来计算。因此，根据期望值理论――激励力的大小与期望值的高低成正比可知，现在由于业务人员的期望值与原来相比大幅下降，因此，此政策的激励力也就大幅下降。 况且，原来由于公司产品的销量底数不高，业务员的底薪部分（月收入=底薪+奖金）并不高，此时销量提升所带来的奖金额度的提高占业务人员月收入的比值相对较大，因此业务人员感受到的激励力相对较高。而现在，由于公司的产品销量本身已经有一定的基础，此时业务人员的月收入已经较多，基于销量提升所带来的奖金的提升额度占月收入的比例比较低，因此，就不能产生高激励作用。 总之，由于市场变了，公司的业务基数和增长模式变了，业务人员的薪酬结构变了，使得以前有效的激励政策在新形势下效果不再显著。那么在新的营销环境下，应该如何管理才能有效激励业务人员呢？ 解决之道 一、思路 由于业务增长模式从粗放型转变为精细型，业务人员不再能直接主导结果，因此以前的在粗放型管理模式下只用结果来考核、衡量和激励业务人员的方式不再有效，需要用新的方式――绩效管理的方式对业务人员进行管理。其核心思想在于：根据过程决定结果的理论管理和激励业务人员能够自主控制的事情，变“只激励结果”为“兼顾结果、控制过程的精细