电力企业精益化管理历史资料11.docVIP

理清精细化与精益化两个不同的概念 在现实生活中我们听得最多的是精细化管理这个概念，“精细化”与“精益化”，一字之差，含义却迥然不同，若不细细体味解读。故不能理解里面深层次的内容。从字面上看，精者，去粗也，精密也，精良也，取其精华；细者，入微也，详细也，细致也，注重细节；益者，更加也，利益也，效益也，精益求精。精细化管理就是摒弃传统的粗放式管理模式，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节。精细化管理最基本的特征就是重过程、重细节，更加注重每一件事、每一个细节。而精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，表示少投入、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，多产出效益，实现企业又好又快的发展。精益化管理核心就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。用一句话概括：即努力消除产品开发设计、生产、管理过程中的无效劳动以及浪费的思想和技术，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应，从而达到企业效益的最大化。这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括长远利益。 “精益化管理”提出的来源 精益化管理源于上世纪六十年代的日本丰田汽车公司。丰田汽车公司在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都是美国的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着极大的生存危机，当时日本汽车业的劳动生产率还不到美国的九分之一。但是丰田生产方式的创始人大野耐一认为，并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。这种理念就是以后发展成的最具革命性的生产管理方式：丰田生产方式即精益生产。从此，丰田走向一种彻底消除浪费，创造价值之路。到了1982年，与美国通汽车相比，劳动生产率的比例完全颠倒过来了，这一年，通用人均生产6辆汽车，而丰田却达到了55辆。人均利润通用汽车是1400美元，而丰田汽车人均利润达14000美元。现在的丰田继续保持着良好的发展势头，2006年的赢余高达140亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高。丰田汽车公司的成功在很大程度上得益于实施精益化管理。国有企业在发展的过程中还存在着很多的弊端和浪费，如果消除这种现象，还需要一个很长的过程，需要领导和广大员工投入更多的精力。 精细化与精益化虽只一字之差，意义却十分重大，标志着水电行业的管理由“精细化管理向精益化管理的转变”。不难看出 “精益化管理是对精细化管理的提升，更加注重结果和成效”。那么我们水电行业如何提升精细化管理实现精益化管理呢？这值得我们每一个员工深入思考。笔者认为： 一、推行精益化管理，必须结合水电行业实际情况。 精益化管理既然源于丰田公司，应属“舶来品”，我们水电行业许多情况与其他行业乃至国外企业不尽相同，所以在其他企业以及国外一些企业的成功管理经验，对水电行业不一定适用，我国正在轰轰烈烈的进行现代化建设，这是一个前无古人后无来者的尝试，对国外的先进经验，我们要有“拿来主义”的精神。但要取其精华去其糟粕，否则就变成资本主义了。邓小平理论关于社会主义市场经济的论断就与这八个字精神吻合。不顾自己实际情况，盲目照搬国外成功的经验给我们带来的教训实在是太多，也太深刻。著名的书画家齐白石先生就说过这样一句话“学我者生，似我者亡”。 对于好的东西，我们不光要学习，而且要把它变成自己的东西。我们要学习别人的先进经验，办事方法，但在运用中要实事求是，具体问题具体分析。我们实施精益化管理，切不可简单照搬其他企业或国外成功企业实施精益化的具体做法，而是要根据水电行业的实际情况，对精益化管理深入研究、实践，形成一套系统的更加适合水电行业发展的精益化管理方法。 二、推行精益化管理，必须让员工特别是管理者从思想上确立精益化管理概念。很显然实施精益化管理的重要组成要素都是人。要想实现精益化管理必须充分调动人的积极性。如果在员工的头脑中根本没有精益化管理的理念，又靠什么去实现精益化管理呢？这就要求增强员工责任感和整体意识。对员工的要求不仅限于严格完成上级下达的任务，还应倡导“各就各位、爱岗敬业”，更多地将员工视为企业团体的重要成员，而非机器或只是一颗螺丝钉，达到“以人为本，同心同德，群策群力，集思广益，精益求精”的境界。而贯彻精益化管理思想必须要“自上而下”，如果企业经营管理者尚未树立精益化管理意识，更何况普通员工呢？因而要求领导和党员干部要起到表率作用。同时也要求企业必须加强精益化管理的宣传和培训工