华立集团纲领.ppt

经营者的培养 战略需求 主要途径 发展愿景 基于华立集团的战略任务要求，华立集团要花大力气发现、培养企业家尤其是青年企业家人才 提供高层次的培训和经营实践机会，是企业家人才培养的主要途径 华立集团将不断培育出面向新世纪的优秀企业家群体，保证事业后继有人 经营者的选拔考核 市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一 可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制； 可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。 对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行。 先进经验 实施步骤 经营者的选拔分三个阶段： 由公司人力资源部门负责人进行初评和筛选，并向总裁汇报。初评和筛选除了记载候选人的绩效表现外，还根据主观印象、评价等制作“业绩评估报告”。 由总裁亲自对被圈定在小范围的候选经营者进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、自信、变革意识、自我管理能力、吃苦耐劳、同情心、机智、业务知识等测评项目。 将人力资源部门制作的“业绩评估报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会作出最后裁决 经营者选拔的连带责任机制 凡参与子公司经营者选拔的决策者，无论集团公司内还是集团公司外，均需承担用人不察之责 用人不当时决策者要承担收入、职权、机会、声誉等方面的损失 连带责任 承担内容 经营者的激励与监控 集团公司通过目标责任制向子公司经营者传递资产保值增值责任，使其报酬与业绩直接挂钩。 经营者激励形式 经营者激励形式主要有：享受年薪，参与赢利分配，持有企业股票（包括股票期权）等形式，以及其它配套的长期报酬政策。不同成长周期，不同规模和效益水平，不同性质的企业，其经营者激励形式和力度不同。 经营者监控主要方式 绩效考核制。在目标管理制度下，以实体绩效考核为基础，以个人绩效考核为基准来监控经营者的工作表现，分析评价个人的贡献与失误。 财务监督制。对企业的经营、财务运作情况及经营者行为进行有效的过程检查和审计。 企业监察制。以企业的管理哲学、管理制度、管理规范为准绳，核察、监督企业经营者的工作行为。 对子公司经营者的监控由该企业董事会、监事会实施 华立企业文化改造计划 华立企业文化需达到的目的 华立企业文化的定位 华立2001年企业文化改造计划 华立2002年企业文化改造计划 华立2003年企业文化改造计划 影响华立员工的行为方式 企业文化改造应注意的关键问题 华立企业文化需达到的目的 指导华立集团骨干员工的队伍建设 阐述华立集团处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序,建立调整集团内部关系和矛盾的心理契约 加强华立集团的组织建设和管理的制度化建设 提供一种思维方式和评价体系 华立企业文化的定位 华立企业文化的定位为以下两方面 价值观体系 管理政策系统 管理政策是华立各级公司各级部门的决策指南和行为准则；是调整华立重大关系和矛盾的准则；是对华立全部价值的分配依据；是对华立宗旨的具体化 华立的基本政策都可以从核心价值观体系中演绎出来 华立2001年企业文化改造计划 在最高领导层成立企业文化建设领导小组，由集团总裁任组长，明确企业主要领导者在企业文化建设中的责任。 集团公司公关法律部具体负责企业文化的更新、维护和培训。 各子公司设立企业文化职能，由专人负责企业文化的推广工作。 根据企业文化现状和目标文化之间的差距，制定适合华立的企业文化建设方案。 2001年2月——2001年12月：首先做好组织与改进方案上的准备 配合华立集团机构改革，建立企业文化领导体制，成立企业文化小组，明确分工与责任 华立2002年企业文化改造计划 在集团内部开展企业文化学习及大讨论，统一思想，进一步完善华立的企业文化。 由集团公司企管部及各子公司相关部门全面对现有制度进行更新。 进一步完善、理顺文化传播网络，抓好企业文化的载体建设。 2002年元月——2003年12月：作好制度完善及舆论准备工作 对内充分利用党群工作的组织、制度基础和群众基础，对外以CIS（MI，BI，VI）为主，充分利用自办的报纸、互联网站、内部新闻、音像制品等渠道，着手编写或改写员工手册，使它成为传播华立文化的重要载体。同时充分发挥公共关系的职能，面向华立员工、社会公众、客户宣传企业形象、企业精神，培养体现企业价值观的先进典型——实现企业文化的人格化；建设与企业文化内涵相符的物质环境——实现企业文化的物质化。 华立2003年企业文化改造计划 根据企业文化建设方案推行新的集团文化，指导各级子公司的文化建设。 明确企业文化建设目标，并将目标进行分解成具体的工作任务。 根据工作任务制定预算，落实企业文化建设经费。 制定企业文化更新的进度表，有计划地推进文化更新。? 建立企业文化维护制度，从人员、资金、制度各方面保证企业文化建设的落实。