3、企业资源及能力.pptVIP

DR. D.YANG/IBE 第三章 企业的资源与能力 * * DR. D.YANG/IBE 主要内容 企业的资源与能力 价值链分析：自产与外包 VRIO框架下分析资源与能力 * * DR. D.YANG/IBE 海南航空公司的成功 1993年成立 中国第四大航空公司，中国盈利最多的航空公司之一。 行业中最强的获利能力和最准时的起飞记录 由乘客投票产生的最佳航空公司奖 * * DR. D.YANG/IBE 海南航空公司的成功 将成本控制在最低水平。 建立统一的机型编制，较大市场使用波音737飞机，较小市场使用多尼尔328飞机，从而获得更大的规模经济。 总部设在遥远的地区。避开了正面的竞争。 强调服务质量（机票拍卖、全职的质量检验员) 吸引了世界著名的战略投资家—乔治·索罗斯的投资。 （1995年，投资2500万美元，占海航15%的股份；2005年又投资2500万美元） * * DR. D.YANG/IBE 一、企业的资源与能力 有形的资源与能力 举例 金融 发行内部基金的能力；获得外部资本的能力 物质 厂房、办公室及设备的地理位置 获得原材料与分销渠道的能力 技术 拥有专利、商标、版权和商业秘密 组织 正式的规划、指挥和控制系统 整合的管理信息系统 无形的资源与能力 举例 人力 管理人才和组织能力 创新 研发能力；组织创新与组织变革能力 声誉 顾客对产品质量、耐用性和可靠性的感知 优秀雇主的声誉；具有社会责任心的企业声誉 * * DR. D.YANG/IBE 二、价值链分析 价值链分析的两阶段决策模型 我们真的需要自己从事这一活动吗？ 外包，出售业务单元，或将业务单元的服务租赁给其他企业 我们是否具有比竞争对手更好地实现价值增值的资源和能力？ 在企业内部获取必要的资源与能力 通过战略联盟获得资源与能力 否 是 是（继续做下去） 否 * * DR. D.YANG/IBE 二、价值链分析 价值链分析的两阶段决策模型 单元1 外包 单元2 外包 单元3 自产 单元4 自产/外包 行业特征 高度商品化 专有化（企业特有） 行业特有 各行业共有 * * DR. D.YANG/IBE 二、价值链分析 离岸经营：国际/国外的外包 近岸经营：国内外包 圈养资源：在海外建立分支机构—工作是在企业内部完成，但地点是在国外 国内自产 * * DR. D.YANG/IBE 二、价值链分析 业务活动方式 单元1 圈养资源/FDI 单元2 离岸 单元3 国内自产 单元4 近岸 业务活动地点 国外地点 国内地点 自产 外包 * * DR. D.YANG/IBE 三、 VRIO框架下分析资源与能力 有价值？ 稀缺？ 模仿代价高？ 组织可利用？ 对竞争的意义？ 企业绩效 否 否 竞争劣势 平均以下 是 否 是 竞争均势 平均 是 是 否 是 暂时的竞争优势 平均以上 是 是 是 是 持续的竞争优势 永久平均以上 VRIO框架：一种资源或能力是否...... 基于资源的观点关注于资源与能力的价值（V）、稀缺性（R）、可模仿性（I）、组织性（O）等方面。 * * DR. D.YANG/IBE 三、 VRIO框架下分析资源与能力 1、价值问题 企业的资源和能力可以增加价值吗？ 只有增加价值的资源才有可能带来竞争优势，而不能增加价值的能力则可能产生竞争劣势 * * DR. D.YANG/IBE 三、 VRIO框架下分析资源与能力 2、稀缺性问题 有价值的资源和能力的稀缺性如何？ 有价值但却很普遍的资源和能力最多只能带来平均的竞争力，无法成为竞争优势。 只有有价值并稀缺的资源和能力才具有提供某些暂时竞争优势的潜力。 * * DR. D.YANG/IBE 三、 VRIO框架下分析资源与能力 3、可模仿性问题 有价值并且稀缺的资源和能力很容易被竞争对手模仿吗？ 有价值、稀缺但是可模仿的资源和能力可以给企业带来暂时的竞争优势，在一定时期内表现出高于平均水平的绩效。 只有有价值、稀缺并难以模仿的资源和能力才可能带来持久的竞争优势。 * * DR. D.YANG/IBE 三、 VRIO框架下分析资源与能力 4、组织性问题 企业如何合理组织才能开发和利用资源和能力的全部潜力呢？ 组织只有嵌入和开发那些有价值、稀缺、难以模仿的资源和能力才可能产生持续的竞争优势和持续高于平均水平的绩效。 * * DR. D.YANG/IBE 实践启示 管理者应该根据VRIO框架来建立企业的竞争优势 一味地模范或遵循标准固然很重要，但不可能是一个成功的战略 管理者需