第四章 组织.pptVIP

第一节 组织与组织设计 组织的定义： 在管理学中，组织有两方面含义： 1、作为实体(Entity)的组织(Organization)是指为达成一定目标而结合在一起，具有正式关系的一群人。 2、作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。包括：组织设计、组织内部关系的确定与维持、组织变革等。 组织结构及结构设计 企业组织结构——是指企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。 影响管理幅度的因素 （1）工作性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少 （2）上下级的能力 （3）工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况（监管手段） 地区间隔 （4）工作环境 直线职能制组织结构（U型，法约尔模型） 特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。 优点：权力集中，命令统一；注重内部的运行效率与员工的专业素质。 缺点：职能部门横向联系差；职能部门与下级主管容易产生矛盾；灵活性差 适用范围：环境稳定；技术相对常规；部门之间依赖程度较低；规模中小型的组织 事业部制组织结构 （ M型，斯隆模型） 特点：集中决策，分散经营（ 独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权） 优点： 1、有利于组织高层领导摆脱日常事务； 2、灵活的应对市场 3、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 4、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才； 5、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性。 缺点： 1、机构重叠，管理效率较差，成本高（采购、销售、行政）； 2、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；（独立倾向） 适用范围：规模较大；技术非常规；经营领域分散；部门之间的依赖程度较高时适用。 超事业部的出现 矩阵制组织结构形式 特点：双重机构，双重领导（纵向的职能管理系统，横向的项目系统） 优点： 1、增强组织的机动性和灵活性（项目小组） 2、加强了横向联系，有利于各部门之间的沟通； 3、人力、物力有较高的利用率； 4、实现各种专业知识的有效结合。 缺点：易双重指挥，协调困难；临时性，人心不稳。 适用范围：可以及时讨论解决不可预料的问题，对环境作出迅速而一致的反应。如工程部门、建筑工地、军工项目、科研攻关等 动态网络组织结构示意图 优点：结构简单、精练，灵活，低投资风险。 缺点：可控性差；存在道德风险；员工忠诚度低；技术泄密等问题。 适用范围：强调灵活性及快速反应的企业（如高新技术企业），或制造活动需要低廉劳动力的企业（劳动密集型，如玩具及服装制造企业） 控股型结构 范围：实施相关多元化经营的企业经常采用。 特点：母公司控股（绝对/相对）/参股；子公司自主经营，独立法人资格 控制方式：产权控制，母公司凭借掌握的股权向子公司派遣产权代表、董事、监事，通过他们在子公司的董事会，监事会影响子公司的经营决策。 第三节 组织变革 组织变革的模型 A、内部提升 ——从组织内部培养、选拔、任用 1）员工推荐 2）张榜公布 3）管理层指定 管理人员的来源 内部提升的优缺点比较 优点 激发员工积极进取，提高对企业忠诚度 保证选聘工作正确性 被聘者迅速展开工作 吸引外部人才 缺点 选择性受限 引起内部竞争者间的矛盾 容易造成“近亲繁殖” 自我封闭，缺少活力 广告招聘 校园招聘 招聘会招聘 B 外部招聘 猎头公司招聘 网络招聘 外部选聘的优缺点比较 优点： 人员来源广，选择范围大； 具有“外来优势： 为组织带来新活力； 缓和内部竞争者的紧张关系 缺点： 对组织内部情况缺乏深入了解； 难以判断应聘者管理才能； 挫伤内部员工积极性 进入角色慢 公开选聘计划 聘任管理人员 管理人员的使用 初选应聘人员 初选合格者考核 民意测试 企业发展 目标 管理人员的选聘程序 评价和反馈 选聘效果 管理人员的培训 一、培训内容 态度培训——价值观、职业道德、行为规范 业务培训——部门业务、工作流程 管理理论培训； 管理能力培训——决策能力、组织协调能力、 领导能力、协调能力 脱产培训——短期培训班、知识讲座、 定期脱产培训、选送高校 工作轮换——非管理性工作轮换；