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组织设计与企业人力资源规划 中国劳动学会 企业人力资源管理与开发专业委员会 秘书长 徐恒熹 Tel.:（010今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 建立人力资源管理程序 开发选择人力资源管理方法 监督/评价人力资源实践 在涉及人力资源管理的事务上劝告协助其他部门的经理 一线经理的职责 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员提供时间投入 HR管理部门的功能何去何从？ 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。 ——戴明领导手册 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 影响和制约组织机构的因素 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用) 企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化 对企业部门的划分及其结构模式的选择 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心；否则实行以详细分工和任务为中心 正式组织和非正式组织 正式组织 以组织人格为特征的行为 是正式组织的本质特征 是具有一定结构、目标、统一功能的整体 动态的、发展的 非正式组织 无意识的 体系化的 心理的 组织机构的类型1——直线制 组织机构的类型2——直线职能制 组织结构类型3——事业部制 组织机构类型4—矩阵制 组织机构类型之五：子公司和分公司 组织卓越的战略 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、信息传递） 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 组织决策分析 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 7S模型与HRM HR战略与组织战略相互影响 经典的战略观 基于价值观的战略 人力资源整合模型 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天的战略，确保明天的成功。 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化/价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞争优势 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队/组织的薪酬体系 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目标具有重要意义的人力资源要求（组织的综合能力，员工的胜任能力、文化/工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间获取适当的人力资源的重要管理环节。 制定HR规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则——1+12 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力/员工胜任能力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变