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案例探讨：博西家电 塑造雇主品牌 　　截至2008年底，博西家用电器（中国）有限公司的员工总数约为6400人，与2007年底相比，员工总数增加了28%.公司员工富有朝气，平均年龄仅为31岁，管理这样一个年轻而充满活力的员工队伍， 给集团的人力资源管理带来的挑战可想而知。集团秉承40余年的优秀企业文化，始终把把为员工提供良好的工作环境和发展前景放在企业发展的首位，在招聘、培训、人才发展多个方面开发多种工具，助力员工职业能力的提升，在塑造雇主品牌工作方面取得有目共睹的成绩。这些成绩的取得离不开博西集团人力资源管理的魂——领导力原则。 　　（一）不断改善员工的福利与工作条件 　　公司的所有员工都享受国家规定的高额福利，包括养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。此外，我们的员工也享有公司提供的其它福利，比如，除了国家法定假期以外的年假、雇主责任保险、补充医疗保险、定期进行的体检、班车服务、食堂、年度旅游，以及为员工的继续深造提供经济支持。由于在员工福利方面的杰出表现，集团的南京工厂在2008年被评为“南京劳动和社会保障的诚信企业”。 　　公司尤其针对工厂工人和服务人员，通过科学的工作流程设计和严格的操作规范，在预防作业事故方面做了大量的工作，但在创造更佳的工作环境方面仍然不曾停滞： 　　安全环保部门（TCS）的设立 　　该部门负责所有工厂的环境、健康和安全工作，并且组织所有员工进行安全和环保培训 　　不断加大的个人防护设备（PPE）投资 　　以2008年为例，在个人防护设备上的投资较2007年增长了30%，这些防护设备包括粗纱手套、防割手套、防眩眼睛、作业袖套、工作服、安全鞋等。 　　这一系列的举措使得工厂工人和服务人员能在不断变得更加安全舒适的环境中进行工作。 　　（二）目标管理与更加有效的沟通平台的搭建，确保领导者与员工间、员工与员工间的交流更加有效、积极与及时。 　　领导力原则要求领导者依据公司的战略及目标为员工制定清晰的具有挑战性的工作目标。在每年年初，领导与员工的年度评估对话会对上一年度的工作进行总结，同时会对员工提出新年度的工作目标，同时一起商量出新的工作目标的评估标准。实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，也为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。工作目标还是员工的绩效目标都符合SMART原则。在制定目标的过程中使领导和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 　　目标管理能否有效的实施，沟通是关键。在博西，我们鼓励领导者与员工间、员工与员工间积极对话，互相交流工作、学习与生活上的话题，并为此建立了多个沟通平台。这些平台中，最值得一提的就是公司制定了专门的“员工综合发展”即CPD（Comprehensive Personnel Development）。不同级别的员工每年提供一次和直接上司或再上一级主管平等对话的机会。对话就员工的上年业绩，个人表现、任务目标设定、未来的发展潜力，以及所有可能的发展措施进行讨论。就员工未来的发展方向和措施，人力资源部门或其它相关部门主管也可以参与到对话当中提供建议。 　　作为一个有效的管理工具，CPD有着积极的作用： 　　CPD是一种提供个人发展、进步和被认可的架构 　　CPD是一项完全卓越人才培养的必要过程和工具，因为优秀的员工源自高绩效的文化。CPD能够提升领导力的质量，扩充人才库，帮助员工规划其职业生涯。 　　CPD旨在讨论和决定员工发展方向，业绩考评方面的问题，同时强调员工和上级沟通中的透明度 　　通过CPD管理工具， 　　员工对自身在工作表现、潜能、职业展望、所能达到的最好职能目标、发展步骤和发展计划中对自我角色的认识等方面有了更加明确的认知 　　员工的主管将对所有有助于业务发展的人力资源、直属其的关键员工、下一财政年度的员工发展措施和执行发展措施等方面有了更准确的把握 　　人力资源部也将对员工的发展和潜能有更完整的了解。 　　此外，公司还定期向所有员工发放企业内刊，内容包括公司最新政策、公司发展近况、人物访谈、活动简报、先进个人和团队表彰等，让员工对公司发展有全局的整体性了解；组织登山、羽毛球赛、家庭日等团体活动创造员工间更多交流的机会。 　　（三）为员工创造快速成长的上升通道 　　领导力原则要求领导者有责任挑选最合适的员工并促进他们的发展。 　　对于最合适的员工，博西集团有着自己独特而又明确的见解，公司定义了员工所应具备的素质与能力，即BSH十二项能力模型，包括： 　　一、战略与管理能力 　　流程管理能力 　　创新能力 　　客户导向 　　二、方法运用和解决问题的能力 　　分析和归纳能力 　　决策能力 　　执行力和结果导向 　　三、领导力和社交能力 　　跨文化能力 　　团结与合作的能