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模式为王 企业未来发展方向 董事会杂志2012年第5期 文|蒋中文 ?杨建功 ? ? ??上世纪90年代以来，我国经济步入全球化，而加入WTO大大加快了这一进程，使得经济发展效率得到了极大提升，同时也使企业的竞争环境变得更加复杂。在全球化背景下，业务模式创新已成为不同类型企业以及同一企业不同发展阶段持续变革的主题。因此，企业未来发展方向将是“模式为王”，对新产业如此，对传统产业亦如此。 业务模式创新是社会发展和市场变化的必然要求 ? ?西方经济学认为，企业的本质是将市场交易成本内部化的经济组织，其规模边界应为市场交易成本与企业内部交易成本相等时的规模。随着社会生产力的发展，企业内部管理手段、外部市场环境都发生着日新月异的变化，企业的业务模式也随之发生变化，本质上社会分工的细化是业务模式创新的基本前提。特别是在信息时代的今天，适应生产力发展要求的企业业务模式的创新，已成为提升企业竞争力的主要途径。 ? ??企业业务模式随着历次科技革命的发生而改变。科技革命首先是生产力的革命，生产力的变革必然引起新兴产业部门的兴起，产业结构也随之发生变化，顺应时代需要和市场需要创造新型业务模式的企业，就会在新的历史时期抢占先机成为市场的领导者。在如今传统产业和新兴产业并存发展的信息时代，靠业务模式创新催生的新业态公司如雨后春笋般涌现，美国的“亚马逊”、“脸谱”，中国的“阿里巴巴”、“腾讯”等都是伴随着新技术革命而诞生的新业态，保持其生命力必须“与时俱进”。 ? ? 对传统产业业务模式的创新依然具有强大的生命力。通用电气的发展、壮大就充分证明了这一点。在第二次科技革命时期的1879年，爱迪生创立了通用电气，生产直流供电系统。在其后续经营过程中，逐渐形成了利用技术和专利获取竞争优势，通过成立电气债券股份公司为电气公司提供股权与债券融资，进而带动自身电气设备销售的业务模式。这一模式使得通用电气逐渐成为世界范围内电气产业的领导者。上世纪二三十年代，随着电气行业的逐渐步入成熟期，通用电气根据内外环境的变化采用了新的模式，通过进入电器产业来刺激用电量的增长，进而带动电气工业的增长；通过设立通用电气信用公司为电器产品消费者与零售商提供资金支持，进而促进电器产品的销售；形成了各项业务相互促进、协同发展的良性循环发展模式。上世纪40年代，第三次产业革命开始启动，当时的第二次世界大战也进一步推动了新技术、新产品的应用。在此期间，通用电气调整了自身的发展模式，把资源从日常消费品、工业品中转移到武器制造、导航系统、推进系统和核能等领域，到二战结束，通用电气已经不再是一个电力系统公司，而是一个高度多元化、以技术为基础的巨型企业。 ? ? 由此可见，无论在新经济领域还是在传统产业，业务模式的创新都是个永恒的主题。 企业业务模式创新的路径 ? ? 企业业务模式创新对不同类型的企业、处于不同历史时期的企业有各种不同的选择路径，但大体上不外乎以下六个方向。 ? ? 整合行业价值链，降低市场交易成本，为客户提供系统集成服务。中材国际以往的发展历程就是这方面的典型案例。中材国际成立之初业务组织模式以工程设计、建设安装、装备制造等单项服务为主。为发挥产业链完整的优势，经过深刻研究国际市场需求，公司在整合内部分散资源的基础上，创新形成了EPC总承包系统集成服务的业务模式，为客户提供水泥厂的工程设计、装备制造、土建、设备安装调试、运营培训等综合集成服务。这种方式降低了水泥厂的建设成本，缩短了建设工期，使公司快速占领了国际市场，且已连续四年成为市场占有率第一。迄今为止，公司已完成和正在建设的国外水泥生产线近百条，成为国际水泥技术装备和工程市场的主要服务商，公司的“SINOMA”品牌成为国际知名品牌。 ? ? 专注于行业价值链中最具竞争力、回报最为丰厚的部分，外包其他业务，充分利用外部资源。目前包括苹果、耐克等欧美制造业企业广泛采用这一模式。其中，高通公司高速发展时期的案例尤具代表性。高通CDMA技术集团（QCT）在不到十年的时间里，从一个简单的ASIC部门发展成为了全球最大通信半导体公司的核心产品部门。取得如此成功的原因除了其卓越的技术和精明的经营之道，在业务模式方面的创新真正支撑了这种跨越式的发展。其主要做法为：首先通过生产的外包规避了在生产线上高昂投入的风险（维持一个半导体生产厂至少需要40－60亿美元的巨大投入），也避开了半导体市场发展的周期性，并让高通可更多地专注于自己在设计方面的核心优势；在此基础上率先提出了IFM模式（集成的无生产线模式），从而把无生产线模式推向更高的水平。IFM模式要求无生产线的设计公司与EDA（半导体电子设计自动化）、代工厂商和封装/测试公司紧密合作，以各自的技术专长共同推动生产和设计的一体化，从而提高效率、降低成本并缩短新品上市时间。 ? ??沿着行业价值