毛利率的控制是餐饮经营者十分关注的问题.doc

毛利率的控制是餐饮经营者十分关注的问题。毛利率的确定，通常根据酒店的经营定位而确定。经营定位就是菜肴定位、服务定位、价格定位。菜肴定位：酒店确定何类菜系和特色，菜系和特色决定调味品和出品成本的消耗。服务定位：服务水准达到哪个层面，服务水准的高低决定劳动力的成本。价格定位：酒店面向何种消费群体，决定酒店消费价格。三个定位紧密相连，不可分割。酒店经营的成功与否，就在于酒店的定位是否准确。不同类型的酒店毛利有30%~50%不等，于是确定后的毛利在实际经营操作中，如何控制就显得格外重要。最为简单的毛利反映为：第一毛利=酒店月营业额减去菜肴原材料采购月总额。第二毛利=第一毛利减去所有开支（水、电、煤、洗涤、维修、人员工资、税务、办公等消耗性各类开支）。第三毛利=第二毛利减去酒店固定租金。控制第一毛利和第二毛利是餐饮管理者的基础工作。第一毛利反映的就是酒店采购环节，一般酒店根据自身规模，有以下几种采购方式：1．所有商品自行采购。2．自行采购价格浮动性较大的商品，商品价格较稳定的由供应商提供。3．酒店所有商品全部由供应商提供。当市场价格发生变化，厨房出品达不到应有毛利时，管理者必须及时根据菜肴出品工艺卡分析原因，及时调整采购策略或改变菜肴结构和出品。及时调整采购策略是较为主动的方式，酒店可以通过“源头采购”的方法。例如，猪肉可以直接到屠宰场选购，然后由厨房进行分门别类分割、储藏，肉糜自行加工，咸肉自行腌制等方法。有些商品自行无法采购解决的，可以通过采购其它商品来弥补，以达到毛利的总体平衡。没有自行采购条件的酒店，可以通过调整菜肴的结构，及时推出创新菜肴。例如，某只海鲜品种价格居高不下，可以改用冰鲜产品，创新制作，即使顾客满意又使酒店毛利得到保证。名菜“东坡肉”一般厨师都把它做成方型，那么肯定有边角料，有家酒店的厨师利用边角料创制成“东坡梅菜卷”，既不失“东坡肉”的风味，又增添了新的创意，经月统计，同样的价格，顾客“点击率”反而超过了“东坡肉”。由此可见，厨房的挖潜、创新的含金量，同样可以弥补采购成本的不足。管理出效益。如果一斤青菜二次分配，既进门称，清洗后再称，就知道青菜在酒店的实际损耗是多少，那么采购环节就必须向供应商提出质量的要求，以提高青菜的使用率。向质量要采购效益，也是控制酒店毛利的手段之一。分析每月第二毛利，可以有效控制每个支出环节。例如，洗涤损耗增加，是否洗涤厂洗涤方式上的问题，然后与厂方交涉；碗碟损耗大，如是质量问题，那么可以考虑采购订制瓷器需要加厚的要求；水、电、煤无故消耗大，及时补充对各部门的节能要求和制定相关的规章制度等。比如有家酒店每月煤气用量居高不下，经分析厨房三只蒸汽箱是通过一台煤气锅炉供蒸汽，显然能耗较大，于是停用锅炉改装蒸汽箱，使每只蒸汽箱独立使用煤气操作，又将需要长时间蒸煮的菜肴，合理安排在酒店营业时段，结果每月耗气量大幅降低，每月节省开支万余元。该酒店的这项举措，得到所在地环保部门的高度评价。控制第一、第二毛利率，可以根据酒店的实际情况出发，采购条件好的酒店从采购渠道上突破；厨房技术好的从挖潜、创新上改进，将第二毛利的控制纳入酒店长效管理之中。 更多【酒店成本控制】资料 把丢失的利润找回来 2011-9-21 15:23　Ian Thompson　【大 中 小】【打印】【我要纠错】 　　企业在瞬息万变的经营环境中求生存，就必须尽力减少支出，增加利润。但是，要想在未来取得成功，决不能只关注最终的利润，而应当从源头抓起。 　　跳出成本核算系统 　　要增加收入、提高利润，首先必须做好充分准备，对企业经营中的某些基本运作方式提出质疑。首当其冲的就是成本核算系统。不管你是采用Oracle还是Quicken系统，或者干脆把单据存在鞋盒子里，所有企业的成本核算系统都大同小异，都是把实际收支情况与预算进行对照，然后得出二者的差额，并期望藉此发现改进的机会。 　　其实，只要稍微动一下脑子就不难看出这种数据全无用处。比如说，你发现企业在劳动力方面超支了，而原材料方面的预算还有节余。这类信息对你有什么用呢？可以说几乎没有任何意义，因为它们只不过是历史业绩的记录而已。你每月所斤斤计较的差额实际上掩盖了每年数百万美元的不必要支出与未开发收益。只要你的管理人员能够注意到，这些钱几乎唾手可得。 　　例如，某国际食品加工企业的一位经理在提高生产力方面就突破了常规思维。他清楚，市场环境极其严酷，生产能力严重过剩，价格压力异常巨大。在这种情况下，只有把成本降至最低水平才能具有竞争力。但是到车间里看一看，就会发现装罐机下面积满了渗漏出来的汤汁，而每天都有一人专门负责汤汁的清除工作。可是与管理人员谈起这一损耗时，他却说：“损耗？这里没有损耗问题。一切都在预算之中嘛。”