1-项目集成管理供参习.docVIP

（2）项目的集成管理 2-1 项目管理的宏观视角 2.10：集成管理的概念 在项目管理九大知识体系中，集成管理是最难定义，也是最难把握的概念。学术界的各种论著对此颇有分歧。一些学者把集成管理视为九大知识领域的门槛，在入门之初就首先介绍，以便读者能够从一个高屋建瓴的角度进入项目管理的其他领域；还有一些学者认为集成管理是九大知识领域的压轴戏，应该放在最后论述，以便读者能够对其他各领域有个总结性的概括。但是无论如何，我们首先要明白的是：什么叫做集成管理？ 如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有管理领域之分。而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范。理解这一点，无论对项目管理的培训者还是学习者都很重要，我们希望培养出来的项目经理，不是按图索骥的教条主义者，而是能够把所有的知识领域嚼碎了吞下去，然后变成一个集成的管理体系吐出来。也就是说，希望每一个成功的项目经理，本身就成为一个集成者，拥有自我集成管理体系的能力。 由此推论，集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。在当今所有涉及项目管理的出版物中，很少有能够把集成管理描述得很透彻的，道理就在于此。这一方面说明，集成管理本身就不属于一个可以清晰定义的概念，另一方面也说明了削足适履的方法的失败。 我建议，读者在进入后面的八个知识领域之前，一定要仔细地通读本章，以便获得宏观理解问题的观念和方法。然后，在完成八大知识领域的章节之后，再回过头通读一遍本章，那时你将能体会到画龙点睛的效果，体验到融会贯通的感觉。不信你试试看。 2.11：框架式横观纵览 从图-1.32中，我们可以鸟瞰整个项目管理知识体系的完整框架，也可以看到九大知识领域与五个管理过程之间的交错关系。 项目启动阶段的主要任务是决策立项，涉及的领域首先是项目的范围。范围的核心问题是决定做什么，不做什么，这也是一个项目立项最基本的决策。做什么的决策取决于对项目效益的评估，这离不开与项目干系人的沟通协调，使他们的共同利益达到最大化。而不做什么的决策则取决于对项目风险的评估，一件事情尽管会产生效益，但是如果它的风险大于效益或超出项目干系人的承受能力，则宁愿放弃不做。因此，范围的取舍实际上是通过效益与风险的对比来决定的，而整个权衡利弊的综合分析过程，构成了集成管理的重要内容。 项目计划阶段贯穿整个九大知识领域，由此可以看出它是整个项目管理中最重要的环节。在项目管理知识体系中，唯一可以通过理论学习掌握的技能只有计划，而其他无论是决策还是控制，都需要在实践中感悟，单凭理论知识是不够的。项目计划阶段最能体现集成管理的特点，评价项目成功的是一个满意值，体现为一个综合性指标，而不是多快好省中的任意一个最优化的独立指标，这需要我们站在一个宏观的立场上综合考虑问题，使各领域的独立计划相互衔接，最终集成为一个综合性的满意计划。 项目实施阶段虽然在项目实际进展中占有最长的时间和最多的资源，但是这个阶段的知识含量却相对较低。实施就好比驾驶汽车的加油门，是比较简单的操作。它具体体现为对团队成员的授权和激励，保障质量和保障供应，涉及人力资源管理、信息沟通管理、质量管理及采购供应管理四大领域。集成管理的作用是在实施过程中协调四者的关系。 项目控制阶段在时间坐标上与实施阶段同步，正如汽车驾驶时加油、控速、转动方向盘往往是同时操作的。控制是针对计划进行的，控制的对象就是实际绩效相对于计划的偏差，因此控制涵盖了计划所涉及的所有领域。控制如同计划的影子，只要有计划的地方，就会有控制的必要。与在计划领域扮演的角色一样，集成管理在控制阶段发挥非常关键的作用，任何局部的变更调整都会引起其他领域的连锁反应，因此其操作必须从宏观的角度去把握，使局部的调整服从整体目标，形成综合控制。 项目收尾阶段主要体现在合同的收尾。项目的合同基本上分为两类，一类是与供应商和分包商之间的合同，收尾工作包括质量保证款的支付和合同纠纷的处理等，涉及采购供应管理；另一类是与项目客户之间的合同，涉及到本项目的验收，属于集成管理。项目收尾还涉及一项重要内容，就是整理项目文档，建立检索系统，为今后的项目留下历史信息。 2.12：滚动式循序渐进 集成管理的宏观视角，首先意味着用动态的眼光看待问题。 项目的渐进性的特点说明，项目计划需要经过一个由粗到细、不断完善的过程。图-2.12显示了项目计划在频繁的反馈中不断变更，滚动完善的模式。一项计划在初定时也许比较粗糙，经过实施校正、控制反馈之后，提出变更需求，再将变更之后的计划输入实施过程，在进一步的控制反馈后，再一次提出变更完善的需求……。这个循环往复的过程有可能会贯穿项目始终，如果我们熟悉了