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1章 战略管理 温明振博士 开篇案例：柯达危机 柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！ 在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在。 造成柯达危机产生有各方面的原因：首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门,而对于数字科技给予传统影像部门的冲击,反应迟钝。其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 目录 1.战略管理的性质和价值 1.1战略决策维度 1.2战略管理的正规化 2.战略管理过程 1.战略管理的性质和价值 战略（strategy）：大规模的、面向未来的计划，在与竞争环境的相互作用中实现公司的目标。 战略管理(strategic management)：制定和实施那些旨在实现公司目标的计划而作出的决策和行动的集合。 1.1战略决策维度 战略问题特征： 战略问题需要大量的公司资源。 战略问题需要高级管理层决策 战略问题常常影响到公司的长期繁荣。 战略问题是面向未来的。 战略问题经常会导致跨职能、跨业务的结果。 战略问题需要考虑公司的外部环境。 战略的3 个层次与特征 公司战略——价值导向型、概念性、不具体性 董事会 CEO 选择经营领域、长期资金来源等 经营战略——桥梁 业务经理 公司经理 工厂选址、市场细分等 职能战略——短期性、低风险性 产品经理 地区经理 职能部门经理 基础研究还是应用研究等 做正确的事 与 把事做正确 战略管理层次结构方案 典型的矩阵式结构 1.2战略管理的正规化 企业家模式 entrepreneurial mode 较小的公司 自适应模式 adaptive mode 稳定环境中的中等规模公司 规划模式 planning mode 大型公司 1.3战略管理益处 1.防患于未然 2.群体决策更易找到最佳战略方案 3.员工参与，提高员工积极性 4.减少个体与群体间的隔阂与冲突 5.降低变革阻力 1.4 战略管理风险 1.管理者在战略管理过程中花费时间过多。 2.战略制定者没有参与战略实施活动中。 3.战略管理者必须能够预见和应对参与战略活动下属的失望情绪。 2 战略管理过程 公司使命：明确经营范围、将自己与其它公司区分开来。 内部分析：对自己的财力、物力、人力分析，评估公司管理和组织优势和劣势。 外部环境：宏观环境、行业环境、经营环境。 战略分析和选择 长期目标：盈利、投资回报、社会责任等 一般战略和总体战略 行动计划和短期目标 职能策略 授权原则 组织的重构、再造、重新对焦 战略控制和持续改进 案例分析