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3C：顾客Customer、竞争Competition、变化Change 传统管理模式具有的主要特征 市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 生产方式：品种少、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：以规模求效益 信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系：以企业为中心 企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系 传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端 (1)增加企业投资负担；(2)承担丧失市场时机的风险；(3)迫使企业从事不擅长的业务活动；(4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；(5)增大企业的行业风险；(6)电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。 4、竞争因素的变化 5、管理模式的转变 从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 供应链管理——“横向一体化”的代表 6、供应链管理思想的出现 (1)供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程； 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。 (2)供应链管理强调和依赖战略管理 “供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)； 供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 (3)供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 (4)供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 第1部分 构建供应链分析的战略框架 第1章 理解供应链 什么是供应链 国标定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。 马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。” 供应链环节：供应商、制造商、分销商、零售商、顾客 供应链的目标：整体价值最大化。成功与否应该根据“供应链赢利”（就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额）而不是每一环节的赢利来衡量。合理地管理信息流、产品流和资金流，是供应链取得成功的关键 供应链的决策阶段 1、战略性决策：长期决策，几年内不变，如生产地点、仓储设施、运输方式、信息系统等 2、规划：预测下一年度，如供货地点、库存增加、生产转包、补充和仓储政策等 3、运营：针对每个顾客制定的，1周或1天，如订单分配、库存清单、运输方式等 环节法分析 1、顾客订购环节（顾客与零售商之间）：顾客抵达、顾客订单递交、顾客订单完成、顾客接受所订商品； 2、补充库存环节（零售商与分销商或制作商之间）：零售订货发起、零售订单递交、零售订单完成、零售订货接收； 3、生产环节（分销商、零售商或顾客与制作商）：订单到达、生产安排、生产与运输、订货接收 ； 4、原料获取环节（制作商与供应商）：基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货、供应商的生产计划（原料、辅料、零部件）、零部件的生产和运输、制造商接收原材料； 结论：供应链的环节法分析清晰地界定了相关过程及每一过程的主角，它对企业运营决策非常重要，因为它明确了供应链上每一部分的角色和职责，以及每一过程的预期结果。 推／拉法分析 拉动流程：对顾客订单的反应启动拉动流程 推动流程：对顾客订购预期的反应启动推动流程 在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。 结论：这种分析方法对供应链设计的相关战略决策很有帮助 第2章 供应链运营：获取战略匹配与战略范围 公司竞争战略：界定由公司的产品和服务刻意满足的顾客需求的类型。 建立在顾客对于产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。与供应链战略关系战略匹配 供应链战略：确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。 从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特