三星企业的领导管.ppt

三星企业的领导管理 小组成员：邹雪银 孙永红 黄乐淳 黄伟棕 姚文峰 跨国公司的领导力与管理行为 领导力的定义： 个人影响、动员以及促使组织中成员为有效、成功地达到组织目的做出贡献的能力。 领导力的品质： 伟人论，认为领导生来就具有与众不同的独特品质。 任务中心型领导，给下属制定特定的标准、计划以及分配任务的领导。 领导力的行为有四个： 一、以人为中心的领导力行为，主要集中于满足员工的社会和情感上的需要。 二、独裁式领导力风格，领导自己制定所有重大问题的决策。 三、民主式领导力风格，领导让员工参与制定决策。 四、协商式或参与式领导力风格，介于独裁式和民主式之间。 领导权变理论是一种认为不同的风格和不同的领导者适合于不同的场合。 一种权变理论是：菲德勒关于领导效率的理论：以任务为中心和以人为中心的领导成功与否取决于领导者和下属之间的关系，下属的任务被容易、清晰地界定的程度以及官方赋予领导者组织权利的大小。 另一种权变理论路径—目标理论： 管理者可依据具体情况选择适合的领导力风格： 当下属有很高的成就需要时，成功的领导者采纳成就导向型风格。 当下属有很高的社会需要时，选用支持型领导力风格。 当下属的工作为非结构化时，该理论建议用指导型风格或成就导向型风格。 当代领导者的管理方式有两种： 一、改革型领导 定义：管理者通过阐明愿景，突破现状，提供目标和计划，阐述目标的意义和目的，承担风险，具有领导动机，构筑权利基础并且表现高度的伦理道德标准来超越交互型领导。 改革型领导的行为和特征是：能清楚地表达对未来的构想、突破现状、提出目标和计划、给出目标的含义和目的、承担风险、有领导动机、构筑权利基础、表现出很高的伦理和道德水准。 改革型领导人之所以成功是由于下属遵循领导人的思想产生了高水平的绩效、个人奉献精神、崇敬之情和激励，以及愿意为公司美好的前景而牺牲。 二、领导的归因方式 领导的归因方法主要强调领导者关于下属行为的原因的归因。对于领导者而言，最重要的是关于工作绩效责任的归因。归因上分为外部归因和内部归因：外部归因在解释一个人的行为时，是根据外部因素以及超出个人控制的外部因素；内部归因在解释个人的行为时，是基于本人特征（例如个性、动机、能力低等）。 归根结底，每一位跨国管理者必须能够诊断将会影响其领导 成败的制度、组织和文化方面的条件。成功的全球领导者对国别环境保持灵活性和高度的敏感性。 三星董事长李健熙的管理之道 三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。 根植技术经营 根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。  经营的好坏关键在用人 李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”５项特质。 知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量； 行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动； 用，要懂得把工作分派给下属； 训，要懂得如何指导下属； 评，要懂得如何正确地评断最后的成果。 ??? 分配的差异性 三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。 ???另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从２００１年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。  把企业当作自己的身体来看待 李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样