青岛啤酒并购西湖啤酒动分因析定稿.docVIP

青岛啤酒并购西湖啤酒动因分析 案例背景 青岛啤酒从1994 年以 8000 万元全资收购扬州啤酒厂开始，在行业掀起了大规模的扩张狂潮，从此走了上规模发展的快车道。，短短的5年间，青啤就投入 4 亿多元，收购兼并了总生产规模超过150万吨的22家啤酒企业。到 2000 年，青岛啤酒并购动作之大更加令人惊奇，一年之间就投资近6亿元收购了总规模约120万吨的16家啤酒企业。2002年3月出资1．66亿元购得因破产而被拍卖的福建省厦门银城啤酒股份公司的全部资产，以相对较小的代价进一步巩固了青啤公司在福建市场的地位。青岛啤酒并购西湖啤酒巩固了青啤公司在华东市场的地位。 经过20世纪90年代的扩张以后，2000年中国啤酒的年产量突破2000万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年5﹪的速度增长。青岛啤酒股份有限公司虽然是中国最大的啤酒生产商，2002年的产量达到了250万吨，销售额5.7亿美元。 西湖啤酒公司共占地面积10万平方米，年生产能力25万千升。公司前身杭州啤酒厂是浙江省啤酒工业的发源地。企业拥有大批科技人才，具有很强的技术力量。近年开发的绿雨西湖啤酒以其卓越的品质、淡爽的口感、极具个性化的独特外包装，成为宾馆、餐饮店的一枝独秀，销量成倍增长，现已成为杭城高档餐饮场所销量最大的啤酒产品。公司设备先进，96 年投资近3亿元人民币全套引进西欧发达国家啤酒生产先进设备，包括从德国HUPPMANN（霍夫曼）公司引进的全自动糖化设备，从丹麦DANBREW（丹酿）公司引进的发酵自控系统，从瑞士FILTROX（菲尔特罗斯）引进的过滤设备，从德国KHS公司引进的灌装生产线，从瑞典、丹麦等国引进的全套啤酒分析仪器，设备已达到国际先进水平。近年来公司又不断投入资金用于技术改造，不断完善生产设备，公司生产规模得到逐步扩大。 从国际市场环境分析青岛啤酒作为中国啤酒行业龙头企业，在整合和扩张并举的发展战略指导下，实施了国际化营销战略规划，实现了优势互补、强强联合；科学制定产品策略、价格策略、渠道策略、促销等营销策略，进一步开拓了青岛啤酒的高端市场，提高青岛啤酒营销活动中的整体功能，增强企业的国际竞争力。 理论基础 1、规模经济[1]是指随生产和经营规模的扩大出现的成本下降，收益递增的现象。由于扩大生产和经营规模可以降低平均成本，从而提高利润，因而并购的主要动因在于谋求平均成本的下降。 企业规模经济由工厂规模经济和企业规模经济两个层次组成[2]。 （1）企业生产的规模效应。通过并购，对工厂的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，以降低企业的生产成本。 （2）企业经营的规模效应。通过并购多个工厂置于同一企业领导之下,可带来一定规模经济,表现为节省管理费用、节约营销费用、集中研究费用、扩大企业规模、增强企业抵御风险能力等。 2、（1）市场势力理论[3] 市场势力是指企业对市场的控制能力。市场势力理论的核心观点是并购活动可以达到减少竞争对手，增强对经营环境的控制，提高市场占有率，并增加长期的活力机会。 （2）企业发展理论[4] 该理论认为，在竞争性经济条件下，企业只有持续发展才能巩固和增强在市场中的相对地位。 （3）战略发展和调整理论[5] 发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。相对传统的竞争战略理论，发展战略理论不是以竞争为导向，而是以实现企业的发展为目的。 协同效应是指并购后的企业的总体效应大于并购前两个企业单独经营时的效应之和的部分，经常被描述为“1+12”。协同效应主要有管理协同、经营协同、财务协同和技术协同[6]。 现代目标企业并购理论：在该理论下，总体上包括三个理论：现代代理成本理论，战略发展和调整理论和其他目标企业并购理论。其他目标企业并购理论含：利润动机理论、投机动机理论、竞争压力理论、预防和安全动机理论。实际上，并购的根本动机就是企业逐利的本性和迫于竞争压力的动机。哈佛商学院的约瑟夫·C克拉林格认为并购发生的五个主要原因是：通过合并解决成熟行业内的资产过剩，从地理概念上吞并竞争对手，增加新产品及其市场，替代研究开发投资，开拓新领域和新市场[7]。 案例分析 1、顺应集团化发展大趋势中，谋求规模经济效应 青啤为抢滩长三角啤酒市场，青岛啤酒并购西湖啤酒在浙江设工厂，整个青啤工厂的数量及规模相应的扩大，青啤在2002年之后又注重将同一地区的工厂连起來，共同使用连输系、分销系统。而且西湖啤酒目前以浙江市场为主。主销的城市包括杭州、上海等。明显与青啤其他工厂相比，在浙江设厂，运输费，操作成本明显低很多，并且方便管理。再者，减少库存的积压、缩短产品仓储和周转时间。因此自青岛啤酒并购西湖啤酒之后，青啤的在华东地区仓库资金占用减少65万，仓储费减少2