2人力资源存在的问题讲义.ppt

传统人事管理与现代人力资源管理的区别 停留在传统的人事管理事务层面 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 管理方式 理念 档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作 工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程 各部门实行分口切块式管理，难于发挥员工的整体利益 人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本 将全体员工作为一个整体进行统一管理，从企业的角度考虑考虑人力问题 人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具 企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争 老干部管理 劳动合同管理 工资管理 职称评定 人事档案管理 人力资源规划 工作分析 人员需求与供给分析 职业生涯设计 职业生涯设计 招聘与培训 价值评价 薪酬与激励设计 传统人事管理 现代人力资源管理 认为人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务是控制这种成本 人事管理的地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心 认为人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具 人力资源管理的层次高、活动广、重前瞻、重视人、以“人”为中心 基本缺乏 投入力度不够或实施效果不好 现在的主要工作 缺失现代人力资源管理的部分职能 建立人力资源管理程序 开发/选择人力资源管理方法 监控/评价人力资源管理实践 在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理 在人力资源管理中只有事务性执行，不能参与决策意见 没有从全局制定的人力资源规划 对人力资源管理效果无明确责任 高级专业人员缺乏，难以参与高层管理 缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划 人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持 人力资源管理成本增高, 缺乏控制 企业整体人力资源利用效率降低 人力资源管理常见的问题 人 事 制 度 ◆ 普通员工无资格层化分，员工看不到晋升的希望，工作没有干劲。　　　　　 ◆ 缺乏系统的评价，评价结果没有与员工晋升挂钩，工作积极性差，员工缺乏激励。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ◆ 按产量计奖，使员工对人、机、料、法、环的改善意识淡薄，很难发现问题，生产效率难以提高。 ◆ 实行岗位贡献工资制度，岗位认定缺乏科学性；对人的能力的评价缺乏系统性，导致员工更多的关注高岗位工作，忽视了能力与业绩的提升 人 才 培 养 培训体系不完善，培训目标不明确 培训缺乏系统性、针对性和前瞻性 没有对员工职业生涯教育历程的设计 培训师资主要通过培训公司聘请 人力资源部职责 常见问题 后果 人力资源管理组织的职能缺位问题 企业层面的人力资源管理问题 人力资源规划存在的问题 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 没有考虑： 企业的发展目标 企业的策略方向 人力资源的代谢和替换 组织结构的变化 是否合理利用了现有的员工？ 是否有足够的员工？ 我们在人力资源方面的需求如何？ 我们的人力资源现状如何？ 是否需要开发现有的员工技能？ 不能回答： 没有外部人才供给预测 内部人力资源状况不清 外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足 内部需求预测简单 企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感。 人员配置存在的问题 企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少 激烈的环境竞争实质是人才竞争 企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高 不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为 竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺 企业内部的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展 人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才 人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强 一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才结构没有得到优化配置的问题 人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才 如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥 问题 后果 许多企业中同时存在着人才浪费与人才缺乏的现象 人员配置存在的问题 工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程 工作分析 员工培训要求 员工薪酬确定 工作绩效评价 招聘选拔决策 工作说明书 工作规范 无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大 因人而设岗，不是因岗选人 无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从 无法明确员工的考核指标 不