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管理学 第一篇 管理导论 第一章 管理与组织导论 1、管理者（manager）：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。 2、管理（management）：协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。 3、效率（efficiency）：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。（方式）理性ational decision making）理想化分析； ②有限理性直觉SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunit）、威胁（Threat）。 3、战略类型：企业战略、竞争战略和职能战略。 三种主要的企业战略类型是成长战略、稳定战略和更新战略。 4、五力分析模型 ①由迈克尔·波特提出。 ②五种竞争力量左右着竞争规则，这五种竞争力量共同决定了某个行业的吸引力和盈利能力。包括：新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的谈判能力、供应商的谈判能力、现有的竞争者。 ③解释管理者如何能够创造一种可持续的竞争优势。 5、有效的战略领导 6、甘特图（Gantt chart） ①由亨利·甘特——科学管理专家雷德里克·泰勒的助手开发；②其本质上是一种条形图；③甘特图直观地显示出任务的预期完成时间，并且把这些计划与每项任务的实际进度进行比较。④充当一种控制工具，可以看出实际进展与计划之间的偏差。 第四篇 组织 第十章 基本的组织设计 1、组织（organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标。 组织结构（organizational structure）：一个组织内正式的工作安排。 组织设计（organizational design）六项关键要素：工作专门化；部门化；指挥链；管理跨度；集权和分权；正规化。 2、工作专门化（work specialization）：把工作活动划分为各项单独的工作任务。 优点：①有利于利用各种工人的技能；②一定范围内有助于生产率的提高。 缺点：超过某种程度后带来非经济性——枯燥、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、更高的缺勤率和辞职率等影响。 3、部门化（departmentalization）：是工作岗位组合到一起的方式，使员工能够以一种协调的、整体的方式来完成工作。 类型 优点 缺点 职能部门化 ①把相似的专业及拥有相同技能、知识和定位的人员组合到一起带来更高效率 ②使职能领域内部具有协调性 ③获得高水平的专门化 ①不同职能部门间沟通不畅 ②对组织整体目标认识有限 地区部门化 ①更加有效率、有效果地处理特定区域内发生的事项 ②更好满足区域市场的独特需求 ①重复设置职能 ②可能觉得与其他组织领域彼此隔离 产品部门化 ①促进特定产品和服务的专门化 ②管理者能够成为他们所在行业的专家 ③更贴近顾客 ①重复设置职能 ②对组织整体目标认识有限 过程部门化 促进工作活动的更高效流动 只适用于某些特定类型的产品 顾客部门化 可以由本组织的专业人员妥善处理顾客的需求和问题 ①重复设置职能 ②对组织整体目标认识有限 4、指挥链（chain of command）：从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。三个重要概念：职权、职责、统一指挥。 （1）职权（authority）：某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。 包括两种观点：①客观上：一旦某个命令下达，必须得到服从；②主观上：切斯特·巴纳德—权威接受论，职权来自下属是否接受的意愿。 两种形式的职权：直线职权（line authority）和幕僚职权（staff authority）。 直线职权：向管理者授予直接指挥下属工作的权利。 幕僚职权：直线管理者发现自己并不具有充足的时间、资源或专业技能来有效完成工作时，创建幕僚职权，为他们提供帮助、支援和建议，并从总体上减少他们在信息和情报方面的负担。 （2）职责（responsibility）：履行任务的义务或期望。 （3）统一指挥原则（unity of command）：主张一个人应该只向一位管理者汇报。 5、管理跨度：其他所有条件不变，管理跨度越大，组织就越有效率。 影响管理跨度的权变变量： ①下属所从事工作任务的相似性和复杂程度；②下属工作地点的间隔距离；③标准化程序的使用程度；④组织信息系统的先进程度；⑤组织文化的强度；⑥管理者偏好的管理风格。 6、集权（centralization）和分权（decentralization） 影响组织使用集权和分权的因素 更加集权 更加分权 环境是稳定的 环境是复杂的、不确定的 低层管理者在决策方面的能力或经验不如高层管理者 低层管理者在决策方面同样具有能力和经验 低层管理者不想要决策发言权 低层管理者想拥有