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大型企业集团的财务集中控制 【摘要】 文章从目前大型企业集团在财务控制方面存在的问题入手,对财务集中控制的一些方法作了论述,并提出了自己的见解。 ; 【关键词】 企业集团;财务;控制 ; 企业集团财务控制是企业集团管理的核心内容之一,是企业集团内以集团公司为主的财务控制主体对子公司的财务控制,是为保证集团财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。企业集团财务控制主要表现为对投资方向、投资项目审批、预算管理、资金运作、资本经营评价以及审计监督等诸多方面的控制。 ; 一、在财务控制方面存在如下问题 ; (一)职能部门运作能力弱 ; 通常企业集团的财务管理与会计核算机构为同一个部门,其主要是行使会计职能,缺乏系统完善的财务战略计划、财务预算和财务控制的定额指标体系;缺乏有效的财务分析和财务评价,企业集团很少对成员企业的财务状况和经营成果进行详细分析,也就难以制定其发展战略计划;财务部门基本上没有参与决策权,领导“一言堂”现象较普遍,使得决策在一定程度上存在盲目性。同时,由于会计处理缺乏弹性,而财务管理则是根据企业的相关目标和政策等作出的,其弹性较大,使企业集团出现重会计管理而轻财务管理的现象。 ; (二)财务、审计机制不完善 ; 财务人员受制于子、分公司行政领导,财务控制和财务监督形同虚设。目前许多集团公司所委派会计主管的人事关系、工资报酬、职称评定都由所在单位决定,这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性,甚至与所在单位融为一体,共同实施财务欺诈行为,共同应对集团公司的监督检查,导致财务收支审查监督失效。 ; 由于集团企业内部审计制度不健全,社会审计易受利益驱使,这使集团企业财务控制中普遍存在“事前控制乏力、事后审计监督走过场”的现象,缺乏可行的考核办法。审计人员多数时候只能按领导的意图处理,造成“财务管理跟着会计核算走,会计核算跟着领导意志走”,导致财务管理失控、无序和混乱。 ; (三)资金运作不规范 ; 大多企业集团都存在以下两种现象:一方面由于资金短缺制约企业经济效益的增长;另一方面,资金管理不善,某些环节可能会大量积压资金,不能发挥其增值和派生效应。这通常导致企业集团的银行贷款居高不下,财务费用有增无减。同时也由于企业监控制度的不完善,使得企业资金流向与控制脱节,企业集团难以及时掌握子公司财务资金的变动情况,甚至企业资金体外循环严重脱离企业集团的控制。随着企业规模的迅速壮大和企业组织结构的调整,企业资金的相对集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出,子公司多头开户的现象较为普遍,内外投资随意性较大,资金使用效率低下的问题日益严重。 ; (四)财务控制模式极端化 ; 在财务控制的集权与分权模式上,企业集团往往极端化:要么过度集权,把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部,企业集团被当作一个大企业来管理,使其子公司丧失了适应市场的活力;要么过度分权,把大部分财务控制权下放到子公司,任其自由处置。将“扩大企业自主权”不恰当地引入企业集团的内部改造中,将“放权让利”的做法推向极端化,从而使企业集团的管理权特别是财务管理方面出现过度分散的现象,导致母公司控制、协调能力削弱,统一的财务原则名存实亡,乃至最终完全失去控制。可见财务体制过于集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。既分又合,既统一又灵活,关键在于找到一个最佳的结合点。 ; (五)财务控制缺乏全过程性和一体性 ; 目前部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制,表现在:一是财务控制各自为政,母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资,经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅问题,使集团公司陷入财务经营困境而难以自拔;二是集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩,相当多的企业内部财务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核,子公司之间缺乏可比性,既不能反映子公司的经营效率,也不能促使企业资金快速收回。; 二、企业集团如何进行财务集中控制 ; (一)必须要有组织机构上的保证 ; 在企业集团董事会下分设各类委员会如战略发展委员会、融投资委员会、薪酬委员会等,由分支机构及子公司的有关部门负责人担任委员,母公司有关负责人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会,并作出决策。这样公司总部与分支机构及子公司之间也可以保持有效的信息沟通,通过分支机构及子公司的意见反馈,可以使企业集团的决策更加合理科学。而且,由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程,了解决策的意义,可有效保证企业集团的决策在分支机构及子公司得到贯彻和落实,从而实现企业集团财务集中控制。 ; (二)实行财务总监委派制 ; 财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,