学习型组织构建新思2.docVIP

学习型组织构建新思（二）——加速学习型组织“落地”的5个关键 ?????? 加速学习型组织“落地”的5种方法分别是系统规划、制定组织学习策略、选择切入点、建立推进体系以及观念变革。这也是很多企业在学习型组织建设过程中，尤其是启动阶段，最常使用的一些方法。 ??????? 创建学习型组织并不是一项轻而易举的工作。不仅在创建学习型组织的过程中，面临重重挑战，而且最后的效果也很难衡量。虽然成功案例的确存在，但更多的创建者却始终处于迷茫、困苦、挣扎的境地，对学习型组织的质疑之声也此起彼伏。因此，值得反思的是：在创建学习型组织的漫漫征途中，除了勇气、决心、毅力，我们还需要把握哪些关键。 ??????? 关键 NO.1：系统规划? ??????? 学习型组织建设是一个系统工程，不仅包括个人、团队与组织若干层次，也需要全体员工和各级管理者的积极参与，还要与组织发展、业务运营与管理体系进行整合。所以，要想使学习型组织建设卓有成效，必须对其进行系统的筹划，发现并维持组织学习的“成长引擎”，制定明确的策略。同时，企业也必须根据资源和实际情况，分清主次以及轻重缓急，选好切入点，确定阶段性的目标，把握重点，循序渐进。??????? 发现并维持“成长引擎”??????? 从本质上讲，建设学习型组织是组织持续变革的过程。组织发展的核心无外乎两方面：推动成长因素与解除障碍因素。因此，为了启动学习型组织建设，需利用系统思考的智慧，找到驱动组织学习的“成长引擎”。???????? 个人成长的增强回路员工既是创建学习型组织的推动者，也是直接受益者。如果员工能够积极参与学习、掌握新的方法，就会提高学习能力从而改善绩效，这进一步增强了他们的热情和学习的意愿，从而更加积极地参与到变革之中。这是一个增强回路，如同“滚雪球”一样，使得学习型组织的建设得以持续发展。??????? 团队传播与扩散循环??????? 研究指出，在大型组织中，非正式网络和专业群体对于创新的传播是非常重要的。同样，英国石油、福特、英特尔、壳牌石油、美国电话电报等公司创建学习型组织的实践也表明，非正式的管理者网络也发挥着关键性的作用。因此，创新的思想和时间经由人际网络的传播，可以产生巨大的价值，进一步激发人们的参与热情和变革意愿，使更多的人加入到变革的队伍中来，增加变革的力量。这是创建学习型组织的第二个强化成长的“引擎”。???????? 企业发展的增强回路??????? 经过一段时间的学习之后，人们的学习能力得以提升，团队的协作精神进一步增强，这将产生新的业务实践（经营方法），从而取得更好的业绩，这更加增强了人们对变革的信心，吸引越来越多的人加入变革的行列，从而进一步激发学习与创新。这是第三个推动成长的增强回路。???????? 预防并防范“成长上限”??????? 当然，如你所预料到的那样，没有任何一个成长过程能够毫无阻碍地发展下去。事实上，学习型组织创建如同任何组织变革项目一样，存在诸多挑战或限制因素。因此，学习型组织创建与深化工作的另外一项重要内容，就是识别并预防这些障碍因素。唯有如此，人们才能找到学习型组织创建工作的引擎，预见或发现潜在的限制因素并预先采取防范措施，从而使得学习型组织创建工作持续下去。??????? 系统规划与阶段性重点并重??????? “罗马不是一天建成的”，即使有了系统的规划，也必须有耐心，不可操之过急。实践经验表明，在有整体规划的同时，建设学习型组织亦不可贪大求全，全面铺展，否则有可能导致资源分散，各项措施也可能浅尝辄止而不能充分发挥功效。因此，在进行系统规划的同时，必须分出阶段、突出重点，并打造一些“学习品牌”或“经典项目”，确保显出实效，以鼓舞大家的信心与热情。??????? 此外，在系统规划时，也需要建立持续的评估与优化机制，动态调整。二者可以结合起来，相互促进。一方面，评估和诊断可以为系统规划提供更科学的参考，避免凭“拍脑袋”或个人好恶来决策；另一方面，系统规划也是保障评估与诊断体系是否科学合理的重要途径。 ??????? 关键 NO.2：制定组织学习策略 ???????? 哈佛大学教授大卫·加尔文指出，任何想成为学习型组织的公司，都可以从问自己如下3个简单的问题开始：??????? · 我们面临的最大挑战和最大的商业机会是什么？???????? · 为了应对这些挑战和把握这些机会，我们需要学习哪些知识或技能？???????? · 这些必要的知识和技能应该如何获得？???????? 这三个问题中蕴含着制定组织学习策略的一种方法，我将其称为“SCL 模式”。简言之，制定组织学习策略需要考虑下列3个层次：???????? 战略（Strategy）???????? 在大多数公司中，通常通过战略（Strategy）规划