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浅谈海外EPC项目风险管理 　　摘 要：随着国家“一带一路”政策的实施，越来越多的国内企业选择走出去在国外承接项目，而这其中主要是以EPC总承包的形式。但由于国内企业缺乏海外项目管理经验，同时由于项目所在国政治、经济、文化等因素，在海外项目执行过程中经常出现亏损、延期、甚至停工等现象。因此对于如何分析、识别和规避潜在的项目风险是一个企业能否在国际化浪潮中生存和发展的重要本领，作者根据近年来海外项目施工管理经验，浅谈海外EPC项目风险管控。 　　关键词：EPC总承包项目；风险管控； 总承包单位 　　DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.11.199 　　1 引言 　　近年来随着 “一带一路”政策的出台和亚投行的成立，越来越多的国内企业到一带一路沿线国家投资、承包项目。对外承包工程方面，2015年我国企业新签对外承包工程项目合同总额2100亿美金，其中在“一带一路”相关国家新签合同金额926.4亿美元，占比44%。随着我国企业参与的国际EPC总承包项目越来越多，做好EPC项目总承包的风险控制对于项目按时移交、成本控制、后期市场开发尤为重要。下面基于作者已执行的国外项目建设经验，分别对项目所在国政治，社会风险、财务风险、合同，技术风险、项目管理风险进行分析并提出风险管理建议。 　　2 项目风险分析 　　2.1 项目所在国政治、社会风险 　　承包商在项目招标及合同签订前需要对项目所在国的政治、社会风险、劳工政策等进行细致的分析，重视合同签订前的风险规避。政治、社会风险通常包括政治的不稳定性、经济通涨、政策的变化。最典型的例子就是我国企业在利比亚、叙利亚承包的项目，由于利比亚战争、叙利亚内战，业主因战乱不能及时付款，造成承包单位损失。还有些是由于国家出台新的政策，也会给项目施工带来不利影响。如我负责的沙特项目，沙特政府在2013年11月突然出台政策，要求未有暂住证的劳务人员一律强制遣返回国，当时项目50几个中国工人由于业主未及时办理暂住证。为了避免检查，只能躲在现场，不能外出。现场机具、材料、生活用品采购遇到很大困难，造成项目整体进度滞后近一个多月。同时沙特政府为了保护当地人的就业，要求办理工作签必须满足“沙化率”要求，即派遣外来人员，必须雇佣一定数量的当地人，每月按照政府规定发放工资，而且沙化率的标准不断提高，在合同签订时由于不太熟悉当地市场，未考虑劳工政策对成本的影响。在后面执行过程中，项目采用国内劳工全部外派。根据政策规定，每名工人都办理当地工资卡，Gosi，医保、IQAMA办理费、往返签申请等费用，增加了项目成本。 　　2.2 财务风险 　　财务风险通常包括以下几方面：一、投标阶段需要搞清楚项目所涉及到的税费，缴存税率等，特别是DDU和DDP项目来说，就需要关注所在国清关流程及相关关税； 二、由于汇率变动导致的汇兑损失，业务资金出现问题或故意拖付而导致的项目拖期、款项不能回收。例如最近委内瑞拉、俄罗斯等国，由于经济前景不佳，导致所在国汇率大幅贬值，通货膨胀率高涨，业主方由于本国币值大幅贬值，导致项目投资成本增加，签订的项目不能及时付款而出现停工或停滞。由于EPC项目一般建设周期都比较长，特别是近两年由于人民币升值，导致项目收汇成本增加，所以在投标阶段要对项目执行周期内的人民币汇率走势要有清楚的认识，在项目成本里提前做好储备基金。 　　2.3 合同、技术风险 　　合同、技术风险主要是指由于合同签署时未明确的工作范围、技术规范以及客户的额外要求造成的项目风险。大型机电总承包项目一般包括技术合同和商务合同两部分，其中技术合同的风险在于前期项目招标及签订阶段由于还没有详尽的设计文件，总承包商仅能根据招标文件中的要求做初步技术方案，同时业主招标文件通常对设计标准、材料选用、设备选型仅有概括性的标准要求或者仅有功能描述。例如项目技术合同中没有明确规定设计标准是按照美标、欧标还是GB标准，设备是整体采用欧洲厂商还是仅有元器件采用欧洲进口，这些风险因素都会影响项目执行成本，同时也会影响项目工期。由于详细设计未完成，各个系统接口、设计范围、供货范围、施工范围等出现各种无法明确界定的内容，后期会给项目增加大量的协调工作，耗费精力且都会增加项目执行的成本和工期。 　　2.4 项目管理风险 　　对于大型的EPC总承包项目，承包单位一般都要外派几十人的项目管理团队。但项目管理人员由于缺少国外项目管理经验，即使国内优秀的项目管理人员，到国外后也经常会因语言不同出现项目管理沟通不畅、项目管理组织不到位。同时一般EPC项目，业主方都会选择专业的咨询公司来协助业主参与整个项目监督、管理工作。国外业主工程师和咨询公司，均有很强的专业理论水平，作风严谨，很丰富的工程管理经验，对项目施工过程中质量要求