问题与解决-群策群力v50题稿.pptVIP

* 【教学内容】 群体参与： 改变了以往一个人绞尽脑汁做方案，领导决策，因为信息不够对称，无法决策不敢尝试的局面。 成员最好来自不同的部门，涵盖到有助于问题解决的所有部门，考虑到总部和单位的协同。 不同的背景看问题就会产生不同的视角，不同的解决办法，有利于多角度思考问题和寻找解决方案。 将集体智慧外化、提炼、归纳，形成更为科学的决策与方案 关注执行： 通过执行解决业务问题，体现群策群力价值，与日常开会不形成有效的会议纪要或纪要无法落实相比，更具目的性。从群策群力的过程来看，领导在代表会议现场决策，制度化的监督执行进展，都是执行力的表现；12周内完成工作目标，更是为执行限定的之间要求 无边界： 在其他场合，很难做到各层级员工间的平等对话，很难摘除部门的标签，在群策群力中提供了这样一个无边界的氛围，大家为了解决同一个问题，自由平等的交流，甚至在争论中寻找出路和解决方案。甚至未来可以打破企业间的界限，在价值链上共同寻找双赢或多赢的商业模式与业务。 程序化： 群策群力经过精心设计，具备了高度的结构化，用清晰的逻辑主线牵引研讨的全过程，发言人、发言顺序、发言时间，往往都需要缜密的设计，正是有了明确的游戏规则，研讨过程才简洁高效，研讨结果才值得信任和支持。 *  * *  * * * * * * 【教学内容】 可参考的描述：看看高管们全神贯注的样子和会心的笑脸，可以想象这样的汇报往往是卓有成效的 汇报中要反馈，正反面都要具体 汇报时间，屏幕时钟监控。 * * * * 【教学内容】 各层级员工齐心协力来完成。 高管： 树立品牌：在组织内部宣传和发起群策群力工作，建立内部品牌 固化模式：将好的群策群力的做法固化下来，解决更多问题 付诸行动：督导执行小组完成，定期关注进展和成果 力行不辍：保持支持力度，坚持在组织内部应用 中层管理者： 在群策群力中发挥重要作用，时刻跟进群策群力全过程，需要做的动作很多，这里面列出来8条可以实施。 在执行层面，按照从个体—部门—跨部门—文化的顺序，实现群策群力落地，甚至融入到本部门的日常工作中。 一线员工： 合作：与接受群策群力的领导人合作 贡献：积极贡献资料、案例、信息和智慧 支持：支持、帮助领导人大胆尝试 收获：获取简单快速、高效益的成果 * * * 五个工具：大家都很熟悉 1、最熟悉的六顶思考帽，从不同视角审视。 2、逻辑树：厘清问题的框架，找到关键问题的工具 3、鱼骨图：找到问题原因，聚焦主要原因的工具 4、决策矩阵：比较方案价值，做出决策判断的工具 5、甘特图：监控项目进展，推动项目执行与见效的工具 这五个工具，几乎覆盖了问题分析和解决的全过程 * 【教学内容】 六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，它提供了“平行思维”的工具，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。 六顶思考帽并不是控制会议的工具，而更是聚集集体智慧的系统。他让每个人的想法都在＂合法＂的平台上表述，避免争执，集中注意力，把精力放在最需要做的事情上。 * 五个工具：大家都很熟悉 1、最熟悉的六顶思考帽，从不同视角审视。 2、逻辑树：厘清问题的框架，找到关键问题的工具 3、鱼骨图：找到问题原因，聚焦主要原因的工具 4、决策矩阵：比较方案价值，做出决策判断的工具 5、甘特图：监控项目进展，推动项目执行与见效的工具 这五个工具，几乎覆盖了问题分析和解决的全过程 * * 群策群力的要点 群策群力 要点 打破部门墙 不同层级平等对话 可推广至价值链 成员来自不同部门 拥有不同背景的成员充分研讨 萃取集体智慧 划分活动阶段及时限 聚焦具体阶段目标 规范化研讨决策与实施 领导在代表会议现场决策 对执行进行制度化的监督 一般在三个月内落实 程序化 关注执行 群体参与 无边界 群策群力的效果 提高工作效率 提升领导力 培育快速响应文化 目 录 Content 01 群策群力简介 02 群策群力模型 03 群策群力方法工具 群策群力模型 群策群力金字塔 一个中心 两个原则 三个阶段 群策 群力 聚焦问题 快速解决 策划 落实 研讨 群策群力理念 凝聚集体智慧，快速解决问题 一个中心 团队智慧-孕育无穷力量 具体工作的人-最了解问题 参与研讨-有助于承诺执行 理论来源 两个原则 聚焦问题 聚焦难以单独解决的问题 培养直面问题的工作态度 培养追求绩效的企业文化 GE聚焦问题、直面问题的做法 根据企业规划、预算或重要的评估手段找出业绩不佳的部分 征询内外部客户已经，明确客户期望，寻找提高服务