非人事经理的人力资源管理概要.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 面谈中的沟通 1。营造一个和谐的气氛 2。说明讨论的目的，步骤和时间 3。根据每项工作目标考核完成的情况 4。分析成功和失败的原因 5。考查员工在价值观方面的行为表现 6。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7。讨论员工的发展计划 8。为下一阶段的工作设定目标 9。讨论需要的支持和资源 10。签字确认 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 如何进行辅导与考核沟通 考核面谈技巧 听 用口去听 用耳朵听；用眼睛看 用心聆听 聽 考核等级界定 案例分析 案例分析 案例分析 几种错误倾向 几种错误倾向 活力曲线 360度的考核 考核关系 薪酬和激励管理 基本原则 薪酬的概念 薪酬是工资和奖金吗？ 薪酬的词典意义 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和补贴等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。 经理的“激励工具箱” 工作目标 责任 升职 使命感 工作兴趣 发展和培训 荣誉 一分钟肯定 赞赏 表扬 标杆 参与 压力 尊敬，。。。 激励的层面 人际层面 团队层面 组织层面 人际的激励 人际层面 鼓励表现差的员工，在他們把事情做对時，加以赞赏 在适当的时候，尽快向员工致谢而不附带任何条件 不应只注重成果，同时要为员工的任何工作进展给以鼓励 告诉员工他們的工作非常出色，並尽量宣传你的员工的成就 发现员工的表現有所改善，立刻给予赞赏。 肯定团队內个别人员的卓越表现，郑重表示感谢 表彰协同工作的行为 理解产生工作错误的必然性 团队的激励 团队层面 团队目标设立，建立参照系 形成团队自我激励文化 授权和支持 参与和头脑风暴 工作链上的感激 建立团队家庭 分享失败和耻辱 组织的激励 公司/部门层面（组织激励策略）建立组织的激励系统 绩效管理系统 表彰和奖励 工作标杆 员工持股 后备干部计划 晋升系统 工作多样化 业务发展 案例分析 案例情形一： 有些员工人员能力较强，自觉受到公司的重视，认为自己与其他人不一样，出现违规违纪现象。虽然如此，但却能够把分内的设计工作在限时内完成。 作为部门主管该怎么处理这类员工，放纵这种行为，又引起部门内部的不满。但如果严加管理，又挫伤这部分能力强的人的积极性。 案例情形二： 某公司在设计考核指标的时候，部门经理不积极参与，在推行过程中，虽勉强按制度实施，但普遍认为考核本身无多大意义，还增加了工作量。在考核评分过程中，考核结果并没有按照强势分布比例来打分。 在结果反馈与面谈过程中，有的经理未按规定进行面谈； 有的虽然面谈了，但有反映不知道该如何与员工进行面谈； 案例分析 案例情形三： 在分配任务的时候，没有明确确定工作目标，员工有时有些无所适从，不清楚努力的方向，临时分配的任务居多。 有时在问经理下一步的工作时，经理说你先做这个项目，做到哪里就是哪里，不急，慢慢做。 没过一周，突然又要加快进度，就不得不加班了：） 在分配任务的时候，部门经理应该把握什么原则？ 案例情形四： 员工离职的责任主体上，部门主管承担多大的责任？ 加薪就能挽留住员工么？有时，员工离职，经理给出的原因有一部分就是说是因为薪酬的原因。部门经理可否利用其他的一些激励政策？ 错题本 请各小组列举直线管理者在职位管理、招聘管理、绩效管理方面容易犯的错误，形成错题本供分享。 企业价值链 结语 我思考人力资源管理的重要贡献，莫过于将人放到首要位置来提升组织绩效。 －－德鲁克 * * * * * 领导力就是影响力 领导力对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情 操纵力：试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为 领导力不等于操纵力； 你是否真诚地对员工施加影响？ 领导的关注： 远景及目标的描述及传播 如何产生影响力 如何激励下属 如何发