变革与战略风险管理(2013.09.上海北京).ppt

* iMac Power Mac G3 Power Book G3 iBook 大众消费者 专业人士 台式机 便携电脑 ——资料来源：乔布斯传，王咏刚 周红，上海财经大学出版社，2011年8月，第1版 * 第六篇 战略风险管理 * HTC战略失误 2012年3季报显示，HTC当季营收24亿美元，税后净利润1.33亿美元，较上一年同期分别下滑了22.9%和79%，并连续三个季度下滑。 HTC的基本盘在欧美市场，增量在亚太地区。 HTC对“机海战术”的制定、投资于移动互联网内容而忽略了产业供应链和分销渠道，以及对LTE的敏感度不够，使得目前HTC的发展较为被动。 在“机海战术”的指导下， HTC旗下品牌型号颇多，产品差异性以及价格区间不大，在向消费者推销时很难解释清楚。另外“机海战术”还导致库存大幅增加，进而侵蚀企业利润。 “机海战术”的实施需具备两个条件，一是强有力的分销渠道；二是供应链的快速协调反应能力。而与联想、三星相比，HTC在这两个方面都不具备优势。 2011年，欧美市场占据HTC营收80%的份额。而如果要在这一市场与苹果、三星直面竞争，凭借HTC的既有资源很难取胜。 建议： 学习同样代工起家的三星。三星手机的快速发展表面上看是差异化的产品策略以及快速执行力，而决定这些的基础是三星对零部件的掌控以及分销渠道的建立。 强化HTC的旗舰产品，提升HTC One系列的全球销量。 ——资料来源：/t/2012-10-12/01297693542.shtml “华为”的战略转移 2001年，华为开始大规模的国际化，为此专门成立了美国代表处，后来为了适应美国的商业环境还成立了子公司FutureWei并频繁参加北美的各种电信展，在美国媒体上大打广告，其中有一个广告非常有攻击性：广告图案的背景是美国旧金山的金门大桥，广告词是“他们唯一的不同是价格”。当时，金门大桥就是美国公司思科的Logo，华为推出的路由器至少比思科的同类产品便宜30%以上！ 2003年春节前，思科突然在美国提起对华为的知识产权诉讼，虽然这起官司最后以和解收场，但是华为也被美国市场拒之门外。 华为曾经与北电成立合资公司，试图绕道加拿大这个北美自由贸易区国家曲线进入美国，但是却由于北电的破产而落空。此后华为还希望收购北电的无线资产以期获得美国运营商的客户资源，仍然没有成功。 2008年4月，华为拿到了加拿大两家运营商Bell和Telus的3G网络订单，仍然无法赢得美国三大电信运营商的欢心。 2010年，华为终于获得了美国第三大电信运营商Sprint Nextel价值50亿美元的下一代移动通信网络的投标资格。可就在投标的关键时刻，美国商务部长突然致电Sprint Nextel首席执行官，致使华为在最后一刻输给了同样来自亚洲的三星。 * 其实，为了进入Sprint Nextel的供应商名单，华为已经足够小心，专门找了家美国本土公司Amerilink作为缓冲，但是仍然失败。为了进入美国市场，华为还试图收购3Com，失败；希望购买摩托罗拉的无线设备资产，连投标资格都没拿到，失败；收购美国互联网软件公司2wire，失败；花区区200万美元买一家创业公司3Leaf，仍然失败！ 直接进入，失败；曲线进入，失败；并购进入，还是失败！要求开听证会，又被美国人祖孙三代都问了一遍！也许到了这个时候华为才明白，美国人真的很“讲政治”，对于关系到国家安全的技术和产品，一定是严防死守！ 再说终端业务，美国公司同样占据了主导地位，苹果仍然盘踞在最高点傲视群雄，无论是三星还是中华酷联，更多地还是依靠美国公司谷歌提供的安卓手机操作系统才得以进入追赶着的行列。无论是对芯片、操作系统、屏幕等关键资源的控制，还是对消费者市场的理解，华为都刚刚入门。 这就是美国可怕的地方：市场统一、成熟，还同质化。总体上说来，信息产业也是美国的优势领域，而具体到其中的各个细分领域，美国人的表现也很有意思：打不过你的领域，他给你讲政治；打得过你的领域，他放你进来你也没戏！ 华为放弃美国市场！ * * 实现企业在21世纪新的增长突破 寻找企业风险/回报间的最佳平衡点 ERM重要使命之一：寻找风险/回报最佳平衡点，达至企业绩效最优化 Enterprise Risk Management, James Lam, page4 收益 收益 风险 风险 高风险带来高收益 区域1 风险承担不足 区域2 风险承担最佳 区域3 风险承担过度 不宜的思维 我们的选择 为什么要导入企业风险管理 过去说：别把所有的鸡蛋放在同一个篮子里 现在说：把所有的鸡蛋放在最稳妥的篮子里 王博士说：把所有的鸡蛋放在风险承担最佳的篮子里 创造价值 保护价