经济师人力资源冲刺06.docVIP

2.不同总体组织战略的人力资源需求 组织的总体战略从根本上而言有以下三种类型，其中每种都需要有独特的人员管理方法。 成长战略 成长可以使组织获得规模经济的效益，提高其在行业中的竞争地位，使组织能为员工的专业发展和进步提供更多的机会。组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长。 采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发，他们往往会努力将资源组织起来以强化现有的优势。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。 外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合）或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键性战略性人力资源管理问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工，必须做出让谁走，让谁留的决策，并且要制订出周密的人才保留计划，体现组织可能为员工承担的所有法律义务。 稳定性战略或维持战略 执行这种战略的组织认为环境中的机会非常有限，决定继续维持目前的经营方式。这类组织的关键战略性人力资源管理问题是，组织为其员工所提供的机会是有限的，向上发展的机会可能越来越少，而员工可能会决定离去，到其他雇主那里去寻找机会。因此，对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工，并制定特殊的人才保留战略以留住他们。 对于采取稳定性战略的组织而言，关键性的战略人才资源管理问题是（D）。 A.从零开始，建立全部新的人力资源战略 B.大量而快速的裁员 C.对不同企业的人力资源体系进行合并 D.确定关键员工并制定特殊人才的保留政策 转向或紧缩战略 采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。大型组织在成长中往往会出现这种情况：组织效率低下，不能对市场变化做出迅速反应，环境所产生的威胁多于所提供的机会，组织的弱点超过优势。这种组织一般会极力进行自我重组，常常要解决的问题是消减成本。而在许多组织中，尤其是服务性组织中，人员工资往往是主要的费用，所以裁员常常是这一类组织的主要问题。 裁员对人力资源管理提出的挑战：一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之后的幸存者会有负罪感，可能会为未来担忧。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。 不同经营战略的人力资源需求 成本领先战略 实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本，将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响，还假设，顾客对价格比对品牌更敏感。 差异化战略 实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于差异化战略的组织而言，产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。组织的人力资源管理重点是激励创新。 聚焦战略 实施这种战略的组织认为，不同的细分市场有不同的需求，并极力去满足某一特定群体的需求。此时，关键性问题是确保员工清楚地了解，究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。 战略性人力资源管理与传统人力资源管理 战略性人力资源管理与传统人力资源管理的差异： 传统的人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担；而战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理，无论其在组织的哪个工作领域中，都是人力资源管理者。所以，那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。 传统的人力资源管理以员工为主要的活动对象，活动的目的常常是促进员工的积极性和生产能力，保证组织遵守所有必要的雇用法律；而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。 传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作，如遵守不断变化的法律，协调上下级之间的关系等。战略性人力资源管理更具有变个性，他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工，因为员工是引起产品或服务变化的主体。 来自传统的人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的，缺乏整体思考；而战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。 传统的人力资源管理通过制定组织中的等级制度，更多地通过工作规则、程序以及政策进行控制与管理，而战略性人力资源管理人为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式，尽可能地减少对员工行为的约束。 传统的人力资源管理产生于科学管理原则，