BPR业务流程重组在焦油生产管理中的应用专用课件.pptVIP

汇报目录 问题的提出 自2005年4月大焦油工程投产运行以来，由于各方面因素的综合作用，暴露出了焦油生产运行的诸多问题 ▼ １　对生产的驾驭力不足▼▼▼ 问题的提出 ▼２　各类事故频繁，严重制约了生产的顺行▼▼▼ 问题的提出 ▼３　环境问题突出，如液体沥青装车烟的问题、槽顶尾气的问题等，严重影响了职工的身体健康。 ▼▼▼ 汇报目录 问题的分析 针对存在的问题，我们做了认真深入细致的分析， 问题的分析 1.1惯性思维和经验主义，新系统是一套全新工艺全新设备的大焦油加工工程，但从管理人员到操控人员全部来自于老焦油系统，传统的惯性思维和习惯、经验深深印入了新焦油的生产管理中。如：原来我是什么工种，过来还是什么工种，原来怎么操作，过来还怎么操作，出现问题后容易茫然失措▼▼▼ 1.2惰性思维：所有管理最大的阻力来自于人，尤其是管理层，移植过去的传统的经验和做法，职工容易接受，管理容易进行，不愿意作出改变，毕竟变了后有诸多不适应。 问题的分析 2、组织体系按照工艺流程重组问题 问题的分析 生产的组织体系仍采用传统的块块模式，管理层级多，效率较低，不适应新工艺流程生产的要求，岗位职工职责、任务划分不科学，人力资源得不到充分利用，员工的积极性调动不起来，责权利无法与实际工作情况相统一，组织体系效率低下。 问题的分析 3、员工自身素质亟需提高 原有的生产模式导致员工技能单一, 适应性差；工作单调，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。 ▼▼▼ 汇报目录 创新的理论基础 BPR业务流程重组理论： 业务流程重组 BPR （Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 汇报目录 解决问题的措施 首先，彻底解决思想问题，对整个管理理念进行一次系统的扬弃。 1、严酷的现实使车间班子认识到必须变革，下定决心变革 认识到必须变革当前的管理思路，这是当前现实客观现状决定的，工艺设备是客观的，人员是客观的，都不会有很大的变革，只有管理可以变，也只有管理理念管理思路变，才能解决当前的问题。原有的好的办法可以保留，但整体的管理思路必须彻底调整，只有变才能解决问题。 解决问题的措施 2、主动求变，确立BPR业务流程重组理论指导管理思路的变革。 确立了整个生产组织结构以产出为中心，而不是以单元任务为中心的原则。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而理顺了整个作业流程。 ▼▼▼ 解决问题的措施 运用BPR理论实施焦油生产流程再造 运用BPR实施焦油生产流程再造由以下七个阶段的工作来概括 1、设计远景 2、项目启动 3、流程诊断 4、设计新流程 5、实施新流程 6、流程评估 7、持续改善 解决问题的措施 1、设计远景：充分认识到我们当前生产模式的问题，将整个生产分成焦油蒸馏、工业萘蒸馏、洗涤作业三大块的管理模式，不适应我们当前的管理需要，我们需要设计一个围绕整个工艺流程的生产管理模式。这就确立了我们整个工作的思路就是取消传统的块块管理模式，建立生产的流程化管理，实现驾驭式生产。 解决问题的措施 2、项目启动：确定了建立流程化管理的驾驭式生产模式后，我们成立了项目工作小组，分别负责职工思想调研、职工技能摸底、方案设计、人员调配等工作 解决问题的措施 3、流程诊断：对现有流程进行分析，在前面问题分析中已经讲过，主要存在两个问题，生产的组织体系采用传统的块块模式，管理层级多，界面多，效率低；职工单一工种基础，适应力差。 解决问题的措施 4、设计新流程：按照工艺流程重新调整班组设置，将原来三个生产工段进行整合，按照流程化和专业化的管理思路，以生产工序为主线，成立了连续作业的生产班，全面负责车间主体部分的生产；同时成立了具有间歇作业特点的成品班，负责车间生产工序的两头，即负责收油与成品的外发工作。在两大班组内部，取消原来的岗位设置（如泵工、蒸馏工、沥青工等），重新设置为主操作、主操作助手、巡检三大岗位，人员进一步精简高效，责任明晰。 解决问题的措施 5、实施新流