培训体系的建设.ppt

* 1 2 3 4 * * 使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成本，提高培训工作运行效率。 有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和主动性，促进培训的长期可持续发展。 有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理，提高培训质量，增强培训效果。  * * e-Business Perspective * * 缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。  以要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。 　培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。 没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。 没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。  　 没有固定的教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。 * * * * * * 培训管理系统建立的目的： 筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。 从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。 从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是帮助作用而不是决定作用。 从员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的压力，员工将培训作为员工本人的需求。 * * 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持 确立培训工作整体战略及目标 加强人力资源其他模块与与培训的有效结合 制定培训的制度与流程 整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作 经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施OJT 在岗训练 根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程 根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作 协助培训考核及评估工作 协助人力资源部门完善内部培训体系建设。 * * 培训的运作层面去阐述。 培训的资源层面去阐述。 * * 高层管理者 中层管理者 技术骨干 具有一技之长的员工 * * 等级课酬 机会优先 淘汰机制 * * 课酬设计的关键： 对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平； 对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。 课酬设计的方法： 确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。 设计加权系数。 依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数 依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。 设置授课效果考核系数。 设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。 　 　综上所述，课酬计算公式如下：　培训课酬＝基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数 * * 可优先参加外派学习 可报销相关教材、资料、培训用具 同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪 为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。 * * 建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准。专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。 依据任职标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助和培训。 制定内部讲师的级别升降和资格取消办法。培训管理部门要在定期评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。 * * 按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、