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商务渠道市场操作分析 马应龙企业文化：为顾客创造健康，为股东创造效益， 为员工创造机会，为社会创造财富。 导 论：华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作，不是人力简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人合作的结果有时比10大得多，有时甚至比1还小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 管理启示：华盛顿合作定律表明：合作是一个问题，怎么合作也是一个问题，关键在于管理。我们必须坚持向管理要效益的方针，从建立管理制度入手，形成合力分工、职责明确、奖罚分明的管理机制；不断提高员工整体素质，建立一个有利于人才竞争，有利于人才成长的舞台，形成尽可能揽天下英才为我所有的激励机制。想彻底解决“华盛顿合作定律”的现场，唯有创建高绩效团队的合作文化。 下面我们以A省为研究对象： 1、商务人员配置及回笼情况： 背景：08年—10年商务情况：商务经理1名、商务代表2名、回笼：2800万/年 11年商务情况：商务经理1名、商务代表2名、基药代表3名、回笼：3200万/年 相互比较：08年—10年与11年比较：多出3名基药代表，多完成500万。那么多出来的3名基药代表的价值？我们做一个假设：要是没有3名基药代表那么A省11年的回款应该也会达到3200万 通过了解3名基药代表在市场上所从事的工作内容为：2名基药代表分解了商务经理的工作内容，1名基药代表在市场上漫无目的的跑渠道通路工作，其实这500万的增量就是出具这里。那么另外两名基药代表的产出在那里？？？ 综合以上分析，对A省商务人员的职责做如下调整（以A省8家一级商业单位），目的在于改变现有商务人员的思路，即由专门拜访商业公司采购部转变为重点拜访商业公司的销售部，以求最快消化商业公司的库存。其实目的就是一旦商业公司的库存量不足相应的采购人员就会主动找我们商谈回款发货的事宜。这样做的另一个目的是与销售部门联系紧密之后，为公司后续产品的跟进也是大有帮助的。 商务经理（1名）：负责2家一级商业单位的维护公共（驻地）、全省商务工作的管理和商务人员的管理。 商务代表（1名）：主要负责余下几家一级商业单位的回款工作。 分销代表（4名）：将A省分为4的区域，每人负责一个区域的分销工作， 图表框架：以产品为导向 终端 终端 商务经理 经销代表 分销代表 分销代表 A省商务渠道具体规划中各级员工的职责分工： 大区经理：负责管理各省商务经理，督促其完成回款进度，传达公司各个部门下达的指令，催促商务经理在规定的时间内完成公司分配的各项工作任务 商务经理角色如图所示 角色的分析：1、作为下属的角色。是上级管理者的替身，是执行者的角色。是公司命令、决定的贯彻者和执行者，是销售量、质量、成本等指标完成情况的直接责任者。 2、作为上司的角色。作为上司主要扮演三种角色:管理者、领导者和教练员。作为管理者，其主要职责就是通过履行计划、组织、控制、协调的功能引导员工实现公司的目标。作为领导者，必须发挥其职位影响力和个人影响力，把下属凝聚在一起，建设成为一个高绩效的团队。作为教练员，地区经理有责任对下属进行指导和训练，使他们能够在工作中提升自己的能力。3、作为同事的角色。在当今激烈的市场竞争中，我们都知道，客户是我们的上帝，因此我们要主动地了解客户的需要，及时周到地为客户提供优质的服务，想方设法让客户满意。在公司内部，作为同事的其他部门、其他的管理者也是我们的重要客户！是同事的需求决定了我们的存在。 工作职责的概述：对全省的商务工作付全责，是全省商务工作的直接管理人员，对全省商务人员的工作有指导和监督的责任，除了日常商务拜访工作之外，每月不定期的协访，在协访期间负责流向的核查工作，并将流向核查的结果以报表和书面的形式向公司相关部门汇报，并以此作为报销的凭证的一部分，每月至少完成5家商业公司的流向的核查工作。监督商务人员的工作，并对工作中出现的问题做出及时有效合理的处理方式。每月月底或是月初召开全省商务人员月度会议，将市场上出现的问题及时反馈，及时处理。月度会议要求办事处的区域经理以上人员一起参加，及时处理与终端配合过程的出现的问题。商务经理必须出席办事处的各类会议，对终端人员的提出的问题主要是商务渠道配送问题做出解答，并及时传达公司最近在渠道市场投入的资源，商