问题的把握与改善及解决问题的步骤.docVIP

问题的把握与改善及解决问题的步骤 11.1问题意识 只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也是一样，身为管理人员，其实最大的任务， 就是解决问题。管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。 所谓问题，是指“应有状态”与“实际状态”的差异，其中“应有状态”并非理想状态，而是“应该如此”，是作为某种工作的结果所能预测的状态，与此相比较的实际状态出现差异时，就认为有问题。包括： 本来应该的状态与实际的差距 不能放任需要马上解决的事情 给其他的人员或下一工序添加异常，留下不良影响 必须致力解决的部分 想使之实现，使之成功的事情 下图为问题的结构示意图。 应该变成如何应有状态 应该变成如何 应有状态 做什么 实际变成如何 实际状态 此差异就是问题 问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的已经成为问题的作为问题来认识；这种对待问题的心理活动就是问题意识。 问题意识一般从以下几个因素中产生： 否定现状的精神（意识到不能维持现状） 使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情 有浪费、勉强和不合理 故障、投诉、索赔事件 更高的追求（想做得更好） 理想、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感 11.2问题的种类 一般人士对眼前所发生的问题，会感觉“糟糕，糟糕”，但对不易觉察的问题，容易忽略。欲发掘遗漏的问题，必须将问题的种类归纳出来，判断必须整理解决的真正问题是什么，才能重点解决问题。 需要对问题进行以下判断区分： （1）人员的问题还是工作的问题 如果是人员的意识不到位，就要进行思想意识教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方法不合适，我们就调整相应的工作方法。 （2）组织的问题还是目标的问题 如果我们的组织团队战斗力不够，那么团队的重塑过程是必要的；如果因为目标不切合实际造成业绩偏离，我们主应该进行目标的调整。 （3）当前的问题还是将来的问题 对于眼前的问题，我们要区分重点予以解决；至于将来可能出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采取必要的措施，防止问题的发生。 （4）内部问题还是对外问题 对于内部的问题，我们可以依据自身的规章守则解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度，来决定必要的对策。但是必须迅速、果断处理，防止负面影响进一步扩大。 （5）表象的问题还是本质的问题 有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再次发生；有的却是本质性的问题，如果不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以认识问题背后的实质是非常关键的。 问题发现表 部门： 今后想进一步提高的方面（问题） 问题发生的原因（5W1H） 解决的方向 What Why Who Where When How 目的是否有问题 问题 何在 人或 组织 的问 题 地点 或场 所的 问题 时间 或时 期的 问题 方法 的问 题 11.3解决问题的步骤 发掘工作方法的不良加以改善，使问题不再重复，从这种意义而言，把问题的发生视为机会，加以反省，改善工作方法，就是排除问题产生原因的目的，其步骤如下： （1）问题的明确化：明确提出的问题是什么，是何种范围作业解决的对象，必须探讨发生的原因，在何处。 （2）问题现状的掌握：问题在何处、如何发生、发生多少等，观察、收集客观数据，掌握问题发生的习惯性，在这种情况下，如果可能，应以资料来掌握事实。 现状的把握 现象的分析 原因 What 何事 何物 When 何时 从何时起 Where 何处 不好吗？问题呢？ How 多时 Much (Many) 多少 When 何时好 何时不好 Where 何处好 何处不好 Who 谁做好 谁做不好 How 如何做好 如何做不好 这种 差异 何处 出现？ （3）目标的设定：考虑现状、可能性、必要性等，将解决问题至何种程度作为目标提示。 （4）界定问题发生的原因：为何发生问题、考虑候补的原因，此称为问题的因素，可以利用查检表、要因分析图、析拉图等工具来进行分析。 （5）原因分析、证据调查：调查真正的原因，应在现场以自己的眼睛、耳朵来确认事实、记录资料，可以利用系统图、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。 （6）针对原因的对策、方案的拟定：为彻底解决问题，要确定适当的对策，并且考虑采取对策需要到什么程度。 （7）对策的可行性分析：在正式实施对策之前，应加以验证，确认对策能否可行，是否会“水土不服”。 （8）对策的实施：明确决定实施计划或负责人之后，对策进入实施的阶段。为了及时掌握实施情况，保证最终目标的完成，可进行计划进度管理。 （9）效果的掌握：调查问题解决至何种程度，问题的原因消除至何种程度，可以利用柏拉图、推移图等方法来进行效果确认。 有效的对