研发项目管理(张怡林)中华讲师网.docxVIP

课程背景项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，如何做好沟通并处理冲突？课程收益融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，系统化的项目管理意识：目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识 项目管理模版：项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、业务计划书、需求规格说明书等掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具计划制定的五步曲 控制的十大手段 有效技术评审诀窍 研发项目常见风险及应对措施 提高项目计划合理性的方法 产品开发团队构成、职责分工、运作方式 研发项目经理角色与职责、基本素质模型 产品开发中，项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系 参加对象产品经理、项目经理及其后备培养对象 、研发骨干人员 、项目管理部、部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员等课程大纲开启“破冰”之旅，深度理解管理，实现角色转换（1H） 建立培训学习小组，开启融冰之旅 . 识别学员演练项目，以便后续学以致用 . 了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性 . 对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整. 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求 理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要识别研发项目管理过程中的管理难题. 为什么研发项目总是延迟. 为什么需求总是在变化 为什么计划不如变化快 . 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件 . 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组 . 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用. 为上述项目界定项目范围 /需求，讲师评述项目目标和需求的界定了解学员关于本课程的关注点 理解研发项目管理的平衡思想（1H） 通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区 体会项目管理的平衡管理理念 什么是项目，研发项目基本特征 . 案例讲解：A项目的第一场对话什么叫项目管理 项目管理的精髓 ：如何平衡？ 三个三角形， 9个纬度 项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。 质量、时间、成本、范围之间的平衡。 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。 案例讲解：经专家初步估计 A项目需6个月完成，客户要求在 3个月内完成此项目，该怎么办？讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。 就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。 结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5H） 理解产品开发流程与项目管理之关系. 通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值. 了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础. 为什么把产品开发流程结构化产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）产品开发的阶段划分、举例 产品开发流程的文件体系 产品开发流程结构化的几个常见问题 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端 案例分析：（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了？ 产品开发流程与项目管理的关系 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系 如何克服流程与效率的矛盾 ——产品开发流程的裁剪 学员演练：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。 系统化的项目管理全过程（6Hs） 掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程 掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法 关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾） 启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案） 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化 项目过程与产品开发流程之间的关系 启动过程 什么是