论制造型企业的流程分析.doc

论制造型企业的流程分析 目 录 引言…………………………………………………………………………………2 流程的客户需求分析……………………………………………………3 流程的资源消耗成本分析………………………………………………7 流程的瓶颈分析…………………………………………………………10 流程的内部控制分析……………………………………………………12 流程的稳定性分析………………………………………………………16 结语…………………………………………………………………………………18 引 言 业务流程对于企业来说即赚取利润的过程。所以，业务流程是客观存在的，而非业务流程再造(BPR)才产生。业务流程再造是企业打破常规思维和固有模式，面对市场创造性地提出最佳解决方案，重组组织结构及业务流程的工具，尽管如此，其代价过于高昂，且伴随着巨大的风险。 业务流程是随市场环境的变化而变化的。流程再造之后留下的蕴涵最佳解决方案的业务流程不可能永远不变，永远适应市场的需求，所以，再造之后的业务流程需要得到管理和提升，管理的目标是使业务流程满足客户的需求，长期以“最佳的解决方案”来应对市场及客户需求的变化。所以，对企业而言，流程再造之后的流程管理意义重大。 流程管理对于管理者而言是工具，所以流程管理的责任人应该是流程穿过的各组织的管理者。业务流程面对不断变化的客户需求，需要得到及时地调整和改良。但是如何对业务流程进行调整，调整到什么程度，这就必须在对流程进行分析，以得出对流程进行调整和改良的依据。流程分析是流程管理的重要手段和工具。 流程分析，首先要找出、定义需要分析的流程，其次才是分析。流程分析，主要分析以下内容： 第一，分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最佳解决方案； 第二，分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源（流程周期）、财物资源，分析这些资源是否充分得到了运用，是否存在压缩的空间； 第三，分析流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响； 第四，分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守， 第五，分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险。 以上五条流程分析内容是相互关联的而非相互独立，在实务中结合使用，往往能揭示出流程管理中深层问题，使流程得到更好调整和改良。 第一章 流程的客户需求分析 以一个制造型企业为例，她的经营活动可以用以下这条供应链来描述。 供应链实际上是企业的一条主流程，它是由采购管理流程、制造管理流程、物流管理流程、销售管理流程、客户服务流程前后连接而成。当然，整条供应链的正常运行还必须依赖财务管理流程、人力资源管理流程、质量管理流程的支撑。整条供应链运行过程实际上是企业的人力资源、财物资源等不断转换，最终为客户提供产品和服务，以使企业通过经营活动得到增值的过程。 流程管理是以客户需求为导向。通常，我们都把企业的客户划分为内部客户和外部客户。所谓外部客户，就是那些已经、正在、潜在的购买企业产品和服务的组织或个人，他们是企业赖以生存的根本所在，满足他们的需求他们是企业生产经营的目标，即执行流程的目的。 客户提供产品和服务，为企业创造利润的并不只是那些直接接触外部客户的部门（销售部门）的责任，而是整个企业流程的责任。直接与外部客户接触并为其提供服务的部门应是企业最主要的内部客户，如市场策划部门、销售部门、客户服务部门、产品的工程安装部门。这些部门可以统称为营销类部门，处于供应链的末端，只有使它们很好地得到企业内其他组织的服务和支持才能更好地服务于外部客户，使外部客户满意。 不管是内部客户还是外部客户，流程管理得最终目的都是能更好地为外部客户提供产品、服务，以满足其不断变化的需求。满足需求，首先要知道客户的需求信息。获取这些信息主要有两个途径：外部获取和内部获取。 从外部获取客户需求信息 从外部获取客户信息，也有两个途径：一是从社会宏观环境中的变化中发掘客户需求信息；二是从客户那里直接获取需求信息。 从社会宏观环境中的变化中发掘客户需求信息。 社会宏观环境的变化，往往蕴涵着客户需求的发展趋势。比如，随着家庭轿车售价的不断降低及普及率的的不断提高，可能意味着客户对物美价廉的汽车修理、装潢服务的需求的提升；对学费低廉，学习时间灵活的驾驶培训班将的需求的提升；对传播汽车知识、信息的杂志、书籍的需求的提升…… 社会环境变化的范畴太庞大，信息分布离散，即便是专家也难以确切判断这种变化所带来的客户需求变化。所以，企业并不能过分依赖通过分析社会宏观环境的变化来判断客户需求。但是，这种方法能为企业制定战略发展规