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反转品牌价值链 　　在宝洁179年的历史中，它常是消费品行业的“黄金标准”。精准的定位战略，高质量的精美广告片，巨额的投放，多品牌左右互搏……宝洁的一切，充分展现了世界一流企业的卓越管理水平。甚至连宝洁的货架陈列、品牌命名、广告创意，都成了中国同行反复揣摩的经典案例。 　　然而，宝洁最近几年在全球和中国市场都遇到了大麻烦，业绩不断下滑。宝洁采取了各种自救措施，换帅（4次更换CEO）、裁员、瘦身（砍掉一百多个小品牌）、削减广告预算，但是业绩依然没有起色。 　　2016年第一季度，宝洁公司营收下滑12%，至165.3亿美元，12%的跌幅为过去7个季度以来最大值，而且所有业务部门均出现下降。专注于玉兰油、飘柔、潘婷等品牌的美容部门，净销售去年减少12%至30.41亿美元，美发产品销量持续收缩。 　　这个与全球消费经济增长相伴随的奇迹，为什么开始褪色了？ 互联网时代，大品牌不再性感 　　当然，宝洁那些饱经沙场的职业经理人，也会想出很多招数来应对危机。比如，招聘更好的人才，研发更好的产品，创作更加巧妙的互动广告，进一步改善供应链，继续降低运营成本…… 　　但这些努力，像探春接手大观园，李鸿章、张之洞发起洋务运动一样，也许能带来短暂的“中兴”，但是从长远看，并不能改变宝洁的下滑命运。 　　过去几年，宝洁凭借自己的品牌优势，持续加大市场投入，带动通路、传播的成本不断上升。销售排名不断强化宝洁在卖场的“马太效应”。海尔张瑞敏说：没有成功的企业，只有时代的企业。 　　宝洁的成功，是因为根植于工业时代，倚靠“大生产+大零售+大渠道+大品牌+大物流”生产出一个物美价廉的好东西，通过全国性的广告投放，全国性的渠道，接触全国消费者。 　　在那个时代，大卖场、大众媒体是主宰市场，是品牌连接消费者最重要的节点；而通路和传播平台把持在有限的几个组织手里，当宝洁成为其最重要的金主与战略合作伙伴时，市场看不见的手如上帝之手一般护佑宝洁。要打造一个新品牌就得有跟宝洁来一场不断升级的“星球大战”的准备，后来者的产品要进入消费者视线难如登天。 　　“小而美”模式正在崛起 　　到了移动互联时代，话语权向消费者倾斜，市场连接的节点变为无数的个人，每个个体都成为一个媒体。按照麦克卢汉“媒介即信息”的说法，个体成了渠道与媒体，于是有了社交媒体，于是有了微商，社群成了连接品牌与用户最便捷的路径。 　　新产品与新品牌可以不再通过大卖场与大众传媒抵达消费者。宝洁等传统产业巨子精心打造的“马其诺防线”陷落了，曾经被收视率与销售排名双重加持、固若金汤的壁垒被“互联网+”消解。 　　或者说，任何企业想依托大卖场与大众传媒构建市场的护城河，都是从历史的后视镜中看到的“幻象”中滋生的幻想。按照张瑞敏的说法，新的成功注定将基于一个新的时代――重新连接的时代。 　　市场被重新连接，原先消费者与零售商、媒体之间的壁垒被打破，人与人之间的天然连接因移动互联被强化，产品的通路与营销媒介在无形的新大陆上重新建构，而宝洁们对此却无可奈何。宝洁可以垄断沃尔玛的货架与电视台的黄金广告位，却无法垄断每个个体的声音。再小的品牌都可以将其精心打造的产品推送给消费者。 　　现在正在从工业时代转向信息时代，又进一步转向数据时代，小而美的品牌可以借助网络渠道接触自己的受众。例如过去的消费者，其实内心深处也有要“与众不同”的需求。可是，在没有互联网的时代，中国一个偏远县城里的年轻妈妈，她只可能在电视和超市里看到新的品牌。即使她不想用宝洁的洗发水，她也不可能知道英国还有一个叫Lush的小众洗发皂品牌。 　　从供给侧看，即使英国的Lush公司准确得知了中国市场有几十万块洗发皂的市场，它也不会来中国开办事处。Lush没有能力来中国做广告，投央视、投卫视，没有能力在中国做市场调研，更加没有能力把自己的产品铺满中国的几千个县城，在每个县城最大的超市里摆上几块自己的产品。 　　C2B时代，“品牌”概念正在模糊 　　那位偏远县城里的年轻妈妈，加入了一个网上辣妈社区，听到有人提到英国或者新西兰有一款小众的产品不错。上淘宝一搜，嘿，还有代购。下单，一周时间，这款产品到手。 　　宝洁、沃尔玛，这些工业时代的巨无霸，都不可能再恢复往日荣光了。无论宝洁开多少会议、聘请多少人才，研发多少新产品，付出多少成本，都不可能再成功了。这和宝洁的管理水平无关，和宝洁员工的努力无关。 　　2009年，马云在APEC峰会上做了“Small is beautiful”（小而美）的演讲，当时很多人觉得，因为淘宝比不上万达广场这种实体大商场，马云有酸葡萄心理，所以用“小而美”来安慰自己。七年过去了。马云看得太准了。 　　在工业时代，市场竞争的胜者必然是宝洁和沃尔玛这样的公司，通过各种最佳实践击败竞争者，最终雄踞一方。这