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奈飞：护城河的死循环 　　奈飞是一家伟大的公司，甚至是一种生活方式的创造者，但严酷的财务状况及行业竞争，让这家代表未来的公司需要进一步加固它的城池。 　　大概谁也不会想到，在线视频巨头奈飞的起点竟来自于一个差评。 　　1997年，有一家叫Blockbuster公司，此时它已经称霸美国租碟业多年。一个叫黑斯廷斯的用户在那里租了盘碟，结果由于超期归还，黑斯廷斯被要求支付一大笔逾期费（大概40美元），对这次体验，他打了10个差评。 　　很不巧，黑斯廷斯是一个动不动就要改变世界的软件工程师，在愤怒之下他创办了奈飞（Netflix），也是做租碟生意，没有逾期费并且做会员制，13年后奈飞把Blockbuster干到了破产保护。 　　两次蝶变 　　但Blockbuster也并非一下子就溃不成军，具体而言它遭到了奈飞商业模式的二重进化冲击。 　　1.0：轻盈的线上转身 　　此阶段奈飞只是在Blockbuster模式上一次勇敢的进化。Blockbuster模式很单纯：你来我店，我租你碟，到期还碟，不还扣钱。 　　这个模式在2004年达到峰值，此时的Blockbuster一共拥有9 000多家店面与接近60 000名的雇员。所以在创办之初，奈飞说要颠覆前者，看起来确实很无厘头。 　　在1.0 进化的伊始，奈飞只对Blockbuster模式做了两个改变：1. 轻资产化，无店面，网上运营；2. 邮碟到户。用户在网上订碟，奈飞用隔夜快递邮寄给客户，客户看完邮寄回奈飞。 　　相较于Blockbuster，如此操作的直接优势是：1.O2O可以不出门，省腿；2.选择多，Blockbuster线下怎么调整藏碟，也架不住别人线上选择的琳琅满目。 　　之后奈飞更是推出了无到期日、无逾期费、无邮费的3无会员制，一个月会费19.95美元，每次最多租4碟。仅仅取消逾期费这一招就可以把Blockbuster捅出一个大窟窿，因为Blockbuster客户对此费用确实苦不堪言，纷纷倒戈。奈飞逐渐击败巨头上位。 　　2.0：流媒体颠覆自我 　　用1.0逆袭成新盟主之后，奈飞无论做什么都开始琢磨另一个问题：怎样才能让用户体验更好？ 　　到了2006年，奈飞全力转型流媒体，大获成功。 　　流媒体在当时并不是什么新鲜玩意，1995年时就有企业尝试流媒体生意。但问题是技术跟不上灵感，下个片需要几百个小时。 　　但技术基础到了2006年已经不再是问题。2006年美国家庭的宽带普及率比2005年上涨了40%，达到8 400万人；年收入为4～5万美元之间的家庭，宽带普及率暴增70%。 　　这意味着最可能使用奈飞服务的用户群体一下子网络化了，看起来东风已到。2005年的另一件大事也让仍然在摸索中的“流媒体”实验取得了初次大捷：YouTube横空出世。 　　无论是租碟，还是流媒体，其实奈飞这门生意最核心的价值并无变化：内容点播，随性随需求，不同于传统的实时直播。在这一点上流媒体显然能够完胜租碟，所以我们看到奈飞开始逆袭曾经的自己。 　　2005年流媒体之前，奈飞订阅人数为420万；2016年流媒体10年之后，奈飞订阅人数为8 320万，自我颠覆的奈飞，用户规模扩大了20倍。 　　真正的护城河 　　随着前两年《纸牌屋》大火，大家都认为奈飞的最显著优势是著名的大数据，但我认为奈飞真正的护城河是优质的内容和不断基于用户迭代的技术。 　　以质取胜的内容组合 　　奈飞上的内容储备十分傲人，如果要看完奈飞上所有的内容，不吃不喝不睡地刷剧也需要将近4年时间。但一个比较让人疑惑的事实是：比起2014年，目前奈飞的内容总量萎缩32%。2014年1月，奈飞向美国用户提供6 484部电影和1 609部剧集；但到了2016年3月，这个数量萎缩到4 335部电影和1 197部剧集。 　　奈飞对此的解释是他们排除了大量非独家的内容而尽量保持队伍的纯洁性，比如饥饿游戏系列，由于Amazon上也有提供，所以在版权到期了以后就没有再续期。奈飞目前重心不是在于量而是在于质，尤其是内容的独家性。这当然是一个凿护城河的思维，让上了瘾的用户根本无法变节，因为许多内容除奈飞外别无分店。 　　而目前各大机构做的问卷调查也表明奈飞的内容是有明显优势的。比如摩根士丹利针对18岁以上人群的代表性抽样调查显示，29%的受访者表示内容翘楚非奈飞莫属，18%认为是HBO，这个比例遥遥领先其他竞争对手。 　　为了巩固这一优势，奈飞极其重视原创内容的制作。不同于国内网剧经常被用户嘲笑为“5毛钱特效”，在原创内容这块，奈飞投入了大量真金白银。2012年奈飞在内容上的投入大约是20亿美元，2016年预计要投入60亿美元，其中原创内容的投入高达12亿美元。 　　奈飞在原创内容的重视，为其在专业奖项上