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好业务养成记 　　王涛，男，27岁，某家电品牌北京郊区及外围河北、天津的终端业务经理。从大学毕业至今，他的身份由一名普通的业务员到今天的区域负责人，从一个初出茅庐的职场新人到赢得厂商认可的区域经理，王涛用了三年时间。 　　2016年7月4日，北京依然持续高温。按常理，周末王涛原本可以舒舒服服的开着空调睡个懒觉。但凌晨5点，他就已经坐上开往北京大兴的地铁。因为这个周末，他要帮助代理商做一场“大活动”，活动目标是向100万元冲刺。这在7月的家电销售淡季，不是一件容易的事。 　　好业务的日常 　　刚走出校园，王涛便找到了这个工作，对于从河北农村出来的孩子，似乎骨子里就有一种“不能被人看贬”的劲头。于是在摸索了半年之后，王涛基本已经摸清了一名业务人员日常基本的工作。 　　“虽然这是基本工作，也比较常规化，但坚持下来，总会给自己、给代理商、给厂家带来收获。” 　　第一，对竞品数据的获取和分析。 　　获取终端销售数据。王涛所工作的品牌热水器在国内销售排行位列前五。在刚开始由于和卖场的熟悉程度不够，王涛能够得到最好的数据是每月的品牌销售排行。随着熟悉程度的加深，他能够获得数据的周期越来越短，从每个月到每周，甚至每天都有更新。 　　拿到前五名的品牌销售数据后，集中在与自己品牌最相近的两个品牌，并找出最相近的机型进行各自产品优劣势的分析，有针对性的放大自己产品的亮点和卖点，形成统一话术对导购员进行培训。但值得注意的是，“在终端卖场，可以放大自己产品的优势，对对方的产品劣势做到心中有数即可，万不可在终端大肆宣扬。第一考虑到卖场公平竞争秩序，第二避免对方以同样方式攻击自己，因为没有产品是百分百完美的。” 　　第二，巡场。 　　巡场看似是最基础的工作，但要把细节做好才能体现出巡场的意义。例如，卫生情况、提样的摆放、演示板的位置是否明显，执行是否到位。并且将细节之处进行拍照传录，包括细节执行到位和有瑕疵的地方，之后上传到自己所负责的区域群中，正反两面教材的对比能够激发终端执行到位的积极性。但切忌不要对外扩大，仅限于内部交流，避免挫伤反面卖场的积极性，同时对于后期整改之后的终端同时进行表扬。 　　王涛做了一个巡场的小游戏――找茬儿。将相同卖场的情况每天拍照进行记录，让群里的人进行前后对比，找出细节上的差异。并做了红包奖励，对卖场终端陈列的改善效果立竿见影。 　　第三，协调与卖场的关系。 　　这是每名业务人员成长的必经之路。部分业务人员习惯走“上层路线”，与卖场高层走的比较近。殊不知，“县官不如现管。”，而卖场的“现管”就是采购，在工作上多给予对方支持和配合，拉近工作和生活中的距离。在与采购建立了良好的关系之后，有时集团采购或者相关用户采购的大单也能推荐给品牌。 　　第四，协助代理商做好售后。 　　由于热水器的售后工作比较繁琐，王涛所负责区域的售后由厂家的服务公司负责，这种情况下就需要业务人员协助代理商做好售后服务的安排。虽然内部分工代理商的主要职能是销售，但是对外消费者并不明白这种分工模式。往往产品出现问题，第一责任人就是“卖货的”。“如果发生消费者投诉服务的问题，切忌不要在卖场当场处理，以免影响终端销售和品牌形象。把消费者请到办公或者咖啡饮品厅都是不错的处理方式。” 　　基本上，王涛每天保持着这样的日常工作内容和节奏。三年的时间让他找到了其中的技巧和经验。 　　好业务与漂亮的绩效 　　通常意义上来讲，业务经理代表的是厂家，甚至有时候与代理商是对立面的关系。而对立的主要原因是――压货。 　　实际上，按照传统的思维模式来讲，压货是业务经理的核心工作，甚至可以说是所有工作的出发点。这一点毋庸置疑，但随着市场的变化和代理商群体的要求。今天绝不是业务经理蒙头大睡就能出好业绩的时代，形式的严峻让更多有思考能力的厂商、包括业务人员都在改变着自己的职能定位，以及如何处理厂商之间这种微妙的关系。 　　绩效是厂家考核业务经理的重要指标，包括薪资、晋级等所有项目。厂家给区域业务经理的考核内容包括任务完成率，而任务完成率包括网点开发、主推型号销量、整体销量、各销售网点的入驻和销量；商场出样、展柜形象、导购员到位情况、培训代理商的次数，等等内容。对于关键指标代理商的提货额和销售额这一点，王涛下了功夫进行分析和实践。 　　今年与王涛对接的代理商提货额接近一千万，在今天的形式下，代理商抵触情绪比较多，也非常明显，这种情况很正常。为了缓解与代理商的矛盾，王涛制定了两个方案。 　　第一，协助代理商制定提货策略。 　　与代理商一起对本区域市场热水器单品上半年的销售情况进行汇总，制定拿货的配比率，合理分配高、中、低机型的比例。并帮助代理商与上游厂家沟通，为其争取到更多的赠品、年终奖励和免费样机。 　　协助代理商制定拿货策略之后，再帮助