工业4.0下的业务与财务融合模式探索.doc

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工业4.0下的业务与财务融合模式探索.doc

工业4.0下的业务与财务融合模式探索   中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1002-5812(2016)14-0103-02   摘要:工业4.0的过程是自动化和信息化不断融合的过程,对于企业的经营管理提出了更高的要求,企业应打破以往的管理模式,实现业务与财务融合,提高企业的经营效益和效率。本文基于工业4.0概念背景,分析了业务与财务融合工作推进中存在的问题,提出在系统融合、目标融合、人员融合、流程融合、制度保障等方面的融合建议,使得企业的价值管理更加具有科学性和可操作性,最终实现企业效益最大化。   关键词:业财融合 业财信息 价值管理   一、引言   工业4.0是由德国政府提出的一个高科技战略计划,旨在提升制造业的智能化水平,其技术基础是网络实体系统及物联网。2015年5月国务院印发《中国制造2025》,被誉为中国版工业4.0规划,从产业、产品、管理、制造服务化、核心软硬件等领域做了长期的战略规划。随着工业4.0 的不断推进,信息化与工业化高层次的深度融合,对于企业的经营管理提出了更高的要求,以往粗放式管理模式将受到挑战,未来需要更多通过管理效率的提升推动利润的增长,实现企业可持续发展。   业务与财务融合是指经验与财务管理相融合,新的管理模式对企业的管理者提出了更高的要求。在现代企业经营管理大变革下,财务人员所扮演的角色将从传统的“记账员”“监督员”向“业务伙伴”转变,深入业务前端。财务管理与业务工作相融合,不仅要参与经营活动的分析,更要参与经营活动的决策,从而有效地应对激烈的市场竞争。   基于工业4.0的业务与财务融合,对目标任务要做到平衡兼顾,通过搭建业财融合的信息平台,标准化的数据接口,建立完善的信息传导机制,实现业务财务信息顺畅流转及全面共享,有效防范和控制风险,引导业务合规高效运行,提高企业的经营效率和效益。   二、业务与财务融合工作推进中存在的问题   (一)业务与财务数据不同步   业务部门是企业事务的“操盘手”,具体业务的开展、跟进、收尾工作都是由他们来进行,掌握着第一线的详细数据。财务部门主要负责企业资金的核算和监督,基本上不参与具体业务活动。财务部门对于企业经营项目的财务状况、经营成果及分析评价,主要依靠静态、平面、事后的财务或业务报表数据的支持,难以有效地获取第一手关联信息为参考,更无法便捷快速地探究数字背后的“故事”(李闻一,2015)。业务与财务数据不同步,导致监督管理上的脱节,而且只重结果分析、缺乏过程分析,风险防范、合规运行更无从谈起。因此,对经营管理中的管理决策信息要进行有效的整合,从而实现实时、同步的业务、财务数据采集、整合、挖掘。   (二)业务与财务工作目标不一致   业务部门与财务部门的工作目标存在着天然的鸿沟。业务部门注重的是业务量指标的完成度,为了完成既定目标甚至会不计成本,例如汽车4S店在淡季的时候推出打折销售政策,降价幅度较大,主要以量为主,确保年度销售目标的实现。财务部门在企业财务政策下进行资金核算和监督,注重的是企业经营管理的效益与效率,且大多数公司以股东财富最大化为目标。   业务重“开源增量”,财务重“降本增效”,使得两者对于风险的认知也不尽相同。业务部门为了指标达成,往往会虚张声势,适当夸大,甘冒风险去进行操作。财务部门作为风险防范部门,注重降低风险,力争将风险控制在可控范围内。工作目标的不一致,导致业务与财务之间难以实现完美的平衡。   (三)业务部门参与积极性不高   目前业务与财务融合项目主要由财务部门牵头发起,业务部门是被动接受部门。由于财务部门的介入,企业价值管理引入全面评估,风险管控加强,业务人员在进行业务操作时往往会束手束脚,因此业务部门参与积极性不高,甚至会产生抵触情绪。另一方面,业财融合会额外增加业务部门的工作量,以往的管理模式和方法需要进行革新,但对其具体业务的工作开展和推进作用成效不显著,且最终的成果集中体现在企业财务管理价值提升方面,与业务部门关系不大,这也导致了业务部门参与积极性受挫。   (四)财务人员融合度有待提高   目前企业财务人员大多仅熟悉自身的财务知识,知识结构相对单一。财务部门日常工作多集中在企业资金核算与监督,工作强度大,对具体业务的参与度低,对一线业务缺乏深入了解。目前面对企业业务部门提交的原始凭证,许多会计人员仍停留在事后的核算和监督,没有真正走向台前参与到事前的决策和事中的运营中。由于缺乏对业务知识的了解,业财融合的深度和广度也会受到影响。例如,企业在进行营销方案决策时,如果财务人员对营销业务缺乏了解,很难从总体上进行效益计算、分析,价值经营管理也就无从谈起。   (五)业务与财务数据难以兼容   随着大数据管理的快速发展,企业财务管理的边界在不断拓

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