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工业4.0下的业务与财务融合模式探索 　　中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）14-0103-02 　　摘要：工业4.0的过程是自动化和信息化不断融合的过程，对于企业的经营管理提出了更高的要求，企业应打破以往的管理模式，实现业务与财务融合，提高企业的经营效益和效率。本文基于工业4.0概念背景，分析了业务与财务融合工作推进中存在的问题，提出在系统融合、目标融合、人员融合、流程融合、制度保障等方面的融合建议，使得企业的价值管理更加具有科学性和可操作性，最终实现企业效益最大化。 　　关键词：业财融合 业财信息 价值管理 　　一、引言 　　工业4.0是由德国政府提出的一个高科技战略计划，旨在提升制造业的智能化水平，其技术基础是网络实体系统及物联网。2015年5月国务院印发《中国制造2025》，被誉为中国版工业4.0规划，从产业、产品、管理、制造服务化、核心软硬件等领域做了长期的战略规划。随着工业4.0 的不断推进，信息化与工业化高层次的深度融合，对于企业的经营管理提出了更高的要求，以往粗放式管理模式将受到挑战，未来需要更多通过管理效率的提升推动利润的增长，实现企业可持续发展。 　　业务与财务融合是指经验与财务管理相融合，新的管理模式对企业的管理者提出了更高的要求。在现代企业经营管理大变革下，财务人员所扮演的角色将从传统的“记账员”“监督员”向“业务伙伴”转变，深入业务前端。财务管理与业务工作相融合，不仅要参与经营活动的分析，更要参与经营活动的决策，从而有效地应对激烈的市场竞争。 　　基于工业4.0的业务与财务融合，对目标任务要做到平衡兼顾，通过搭建业财融合的信息平台，标准化的数据接口，建立完善的信息传导机制，实现业务财务信息顺畅流转及全面共享，有效防范和控制风险，引导业务合规高效运行，提高企业的经营效率和效益。 　　二、业务与财务融合工作推进中存在的问题 　　（一）业务与财务数据不同步 　　业务部门是企业事务的“操盘手”，具体业务的开展、跟进、收尾工作都是由他们来进行，掌握着第一线的详细数据。财务部门主要负责企业资金的核算和监督，基本上不参与具体业务活动。财务部门对于企业经营项目的财务状况、经营成果及分析评价，主要依靠静态、平面、事后的财务或业务报表数据的支持，难以有效地获取第一手关联信息为参考，更无法便捷快速地探究数字背后的“故事”（李闻一，2015）。业务与财务数据不同步，导致监督管理上的脱节，而且只重结果分析、缺乏过程分析，风险防范、合规运行更无从谈起。因此，对经营管理中的管理决策信息要进行有效的整合，从而实现实时、同步的业务、财务数据采集、整合、挖掘。 　　（二）业务与财务工作目标不一致 　　业务部门与财务部门的工作目标存在着天然的鸿沟。业务部门注重的是业务量指标的完成度，为了完成既定目标甚至会不计成本，例如汽车4S店在淡季的时候推出打折销售政策，降价幅度较大，主要以量为主，确保年度销售目标的实现。财务部门在企业财务政策下进行资金核算和监督，注重的是企业经营管理的效益与效率，且大多数公司以股东财富最大化为目标。 　　业务重“开源增量”，财务重“降本增效”，使得两者对于风险的认知也不尽相同。业务部门为了指标达成，往往会虚张声势，适当夸大，甘冒风险去进行操作。财务部门作为风险防范部门，注重降低风险，力争将风险控制在可控范围内。工作目标的不一致，导致业务与财务之间难以实现完美的平衡。 　　（三）业务部门参与积极性不高 　　目前业务与财务融合项目主要由财务部门牵头发起，业务部门是被动接受部门。由于财务部门的介入，企业价值管理引入全面评估，风险管控加强，业务人员在进行业务操作时往往会束手束脚，因此业务部门参与积极性不高，甚至会产生抵触情绪。另一方面，业财融合会额外增加业务部门的工作量，以往的管理模式和方法需要进行革新，但对其具体业务的工作开展和推进作用成效不显著，且最终的成果集中体现在企业财务管理价值提升方面，与业务部门关系不大，这也导致了业务部门参与积极性受挫。 　　（四）财务人员融合度有待提高 　　目前企业财务人员大多仅熟悉自身的财务知识，知识结构相对单一。财务部门日常工作多集中在企业资金核算与监督，工作强度大，对具体业务的参与度低，对一线业务缺乏深入了解。目前面对企业业务部门提交的原始凭证，许多会计人员仍停留在事后的核算和监督，没有真正走向台前参与到事前的决策和事中的运营中。由于缺乏对业务知识的了解，业财融合的深度和广度也会受到影响。例如，企业在进行营销方案决策时，如果财务人员对营销业务缺乏了解，很难从总体上进行效益计算、分析，价值经营管理也就无从谈起。 　　（五）业务与财务数据难以兼容 　　随着大数据管理的快速发展，企业财务管理的边界在不断拓