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总分机构下企业全面预算管理探讨 　　 [提要] 为推进企业对分支机构的集中管理，合理配置资源，提高资源利用效率，大部分企业都将预算管理视为公司管理的重要环节，但总公司与其分公司在推进预算管理过程中也面临一些问题。本文分析这些问题，并提出在总分机构公司模式下推行全面预算管理的对策。 　　 关键词：总分公司;全面预算;预算管理 　　 中图分类号：F27 文献标识码：A 　　 收录日期：2015年11月7日 　　 一、实施全面预算管理的必要性和重要性 　　 一般而言，全面预算管理被企业视为实现全方位目标管理的重要手段，是实现企业内部各种要素、各种业务有效配置、实现企业资源最优配置的有效手段;企业内部各部门、各岗位的责任、权力和利益体系的建立，需要通过分解预算的方式进行，由此看来，全面预算是企业内部各部门、各公司、各岗位明确自身责任目标和相应的权利、利益的重要途径;通过预算体系，还可以把企业的业务活动与管理活动有机地整合在一起。 　　 从总公司的角度看，全面预算管理是实现现代企业内部管理的要求。总公司与分公司在内部管理上，成本费用或多或少都存在应提不提、应摊不摊、盈亏不实、虚报收入、资产不清、会计信息不可靠等现象，而企业可以通过全面预算管理的实施，可以抓住流动资金、生产成本、投资决策等几个重要的经营关键点，从而理清经营思路，使企业生产经营决策趋于理性化。 　　 二、总分机构下全面预算管理存在的问题 　　 总分机构下，一般分支机构（分公司）规模较小、分布范围广且地点不集中。总公司追求的目标是对其所属分公司的资本控制和经营业绩实时监控，定期考核，集中、统一管理所属分公司的经营决策，提高整个企业的经济效益。而各分公司的目标是实现有效的生产管理、成本控制和企业组织机构的协调运转。从上述的管理目标和经营目标来看，通过全面预算管理可以综合协调企业的各项资源，加强企业的内部控制，从而有效地实现企业的各项目标。 　　 但从公司运作情况来看，总分机构下的公司在预算编制上，一般采取的是自上而下、自下而上的预算编制体系。在预算管理的技术手段上，总公司建立了自身的财务预算管理系统，分别从业务预算、财务预算、筹资预算、投资预算等方面实施预算管理。但是，系统只是流程性的内容，这致使预算调整的空间不大，使得通过系统的预算管理不能及时根据市场环境的变化进行调整。在预算的执行上，很多总公司只是简单的对分公司提出利润与营业收入的预算，虽然体现出了“抓住主要矛盾”的思想，但仅强调收入总额与利润总额预算，而忽视成本的投入，可能会导致资产利用效率的下降。总分机构下的预算管理，具体说来，存在以下几个方面的问题： 　　 （一）分公司依附于总公司。分公司无论人力、财力还是物力都依赖主业优势，依靠总公司扶持，市场竞争力弱，分公司自身没有适合市场经济的发展战略，实施全面预算管理仅限于形式，而未能提高企业管理效率。 　　 （二）企业预算管理体制过于集中，条块不能做到有机结合。分公司虽然能够按照总公司预算编制的要求完成预算指标，但为此付出的成本却没有一个有效的追责机制。这说明，总分公司之间内部控制制度还有待进一步完善。 　　 （三）定额管理是企业控制物资消耗和费用消耗的常用手段。总公司虽然制定了定额，但对于有的分公司而言，却没有考虑到分公司的实际，对于有的分公司而言，定额并未被“看在眼里”，这两种原因最后都导致分公司的成本缺乏约束，从而造成预算管理与会计核算偏离，加大了财务风险与经营风险。 　　 （四）总公司只是制定了全面预算管理体系，但并没有制定全面预算管理考核体系，不能对预算的执行情况进行合理的评价和考核。预算编制方法缺乏科学性，指令性指标过少，分支机构自身调控空间过大，预算指标有效性差。 　　 （五）为扩大销售，总公司一般设置比较多的分公司，并将分公司设立在不同的地区，使得分公司分布分散，但管理系统并未跟上分散分布的步伐。业务、财务共享系统平台发展滞后，业务信息、财务信息传递不及时，直接影响预算数据的准确性和及时性，致使分公司对总公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，使信息的及时性和完整性无法保证。 　　 三、总分公司实施全面预算管理的对策 　　 （一）落实企业战略目标，明确各分公司工作目标。从战略管理的角度而言，企业预算管理必须与企业战略紧密结合。以战略导向为指导，设计高效的、合理的战略性资源的配置计划，并以价值运动的形式或其他数量形式综合反映企业未来的计划和目标;促进企业内部各分公司之间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾。 　　 明确各分公司、各部门的工作目标，激发员工的工作积极性。明确各自的目标可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差;二是激励，即最大限度