用数据管理过程讲解.ppt

用数据管理过程 演讲人 张传波 用数据管理过程的故事-1 下属：报告领导项目已经差不多完成了！ 领导：请用数据来说明项目的情况，能量化的尽量量化。 下属：项目已经完成99%了！ 领导：晕~~~~~ 用数据管理过程的故事-2 领导：请报告一下项目的工作量情况。 下属：好的我去算一下，两天内报告情况。 领导：…… 下属加班3天，才勉强算出来。 下属：报告领导，到目前为止项目共花费135人日，其中…… 领导：很好，那么与计划比较，我们的工作量投入情况是否正常？ 下属：啊……(没有做计划噢) 用数据管理过程的故事-3 某项目经理决心要做好量化管理的工作，每次项目报告都列举了大量数据，如： 工时投入情况 差旅费用情况 缺陷、问题清单 领导：收集统计这些数据的时间占多少比例？ 项目经理：噢……20%左右吧 领导：你怎样利用这些数据来管理项目？ 项目经理：…… 领导：花这么多时间来做度量工作，值不值？ 项目经理：…… 用数据管理过程的常见低级错误 以为有数字就是用数据来管理过程 不能很快得到统计数据 没有比较的基准 为了得到数据不惜工本 不明确如何利用数据来管理项目 不明确度量的目的 …… 让人目眩的量化理论 用数据来管理过程的4个层次 初级量化管理-感知级，相当于CMMI2级。 中级量化管理-经验级，相当于CMMI3级。 高级量化管理-可预测级，相当于CMMI4级。 超级量化管理-持续优化级，相当于CMMI5级。 几个例子 “感知级”的特点 用数据来管理过程的4个层次 初级量化管理-感知级，相当于CMMI2级。 中级量化管理-经验级，相当于CMMI3级。 高级量化管理-可预测级，相当于CMMI4级。 超级量化管理-持续优化级，相当于CMMI5级。 “感知级”存在的一些问题 进度偏差多少才算合理？ 缺陷数量多少才算正常？ 估算多少工作量才算合理？ …… 功能点法 规模与工作量关系 “经验级”的特点 积累了一定的历史数据 由历史数据得出一些经验值，如： 平均值 最大值 最小值 能利用这些经验值来管理项目 能利用历史数据进行估算 CMMI 3级 用数据来管理过程的4个层次 初级量化管理-感知级，相当于CMMI2级。 中级量化管理-经验级，相当于CMMI3级。 高级量化管理-可预测级，相当于CMMI4级。 超级量化管理-持续优化级，相当于CMMI5级。 煮饭的故事 麦当劳的薯条 两个大特点 好吃！ 全球味道一样！ 问题1：为什么会这样？ 问题2：薯条的生产过程是怎样的？ 什么因素影响软件的质量？ 不稳定的过程与稳定的过程 不稳定过程的行为图 稳定过程的行为图 稳定的过程 已对影响项目成本、进度、质量等因素进行详尽分析。 过程已很好了控制了影响项目成本、进度、质量的各类因素。 过程执行力度足够强。 用基线来管理项目。 能有很高可信度地预测项目的结果。 用基线管理项目样例 统计过程控制的特点 进行统计过程控制的过程是稳定的 过程进行了足够细分，容易区分信号和噪音。 数据点的偏差，是由公共原因(Common Cause)和可归属原因(Special Cause)共同作用下导致的。 用统计学的办法计算出性能基线，如XR图、XmR图。 用基线进行项目管理，项目管理的重点是监控超出上下限的点。 用数据来管理过程的4个层次 初级量化管理-感知级，相当于CMMI2级。 中级量化管理-经验级，相当于CMMI3级。 高级量化管理-可预测级，相当于CMMI4级。 超级量化管理-持续优化级，相当于CMMI5级。 什么是有能力的过程？ 不稳定的过程，没有能力可言。 稳定的过程，是有能力的！ 什么叫更加有能力？ 更有能力的基线的特点 上下限更窄 中值更接近商业目标 如何让过程更加有能力？ 总结 由“感知级”到“经验级”，再到“可预测级”、“持续优化级”这个过程是不可跨越的。 “感知级”通过软件度量，大概了解项目的状况，并作为工作调整的依据。 “经验级”通过软件度量，对比项目的历史经验数据，把握项目的状况，并进行相应的工作调整。 “可预测级”实质就是统计过程控制。 “持续改进级”目的就是让过程更加有能力。 思考：是不是越高级越好？ 微软是哪一级？ 答案： 不是越高级越好。 个别企业可能做不了“可预测级”和”持续改进级” 老板们要考虑清楚哪种层次的量化管理级别适合您的商业目标 。 提问时间 初级量化管理-感知级，相当于CMMI2级。 中级量化管理-经验级，相当于CMMI3级。 高级量化管理-可预测级，相当于CMMI4级。 超级量化管理-持续优化级，相当于CMMI5级。 联系信息 张传波 网站： Email: zhangchuanbo@ 华微软件 网站： CMMIonline CMMIonline CMMIonline CMMIonline * * CMMIonlin