我在Faceobok的十点经验分享.docxVIP

1坚持你的远见, 但灵活的把握细节作为领导者, 在远见上你只有依靠自己, 至少在你自己负责的业务范围之内. 你是老板, 意味着整个公司; 你是经理, 意味着整个部门. 为你卖命的兄弟姐妹们是依靠你来给他们提供远见. 什么是远见?就是对最终状态的一种描述。是让你的团队在疯狂的飞行之后最终着陆的地方。是辛辛苦苦忙忙碌碌之后的新生活。它是北极星，它来指明方向。举一个例子，当我一开始建立支付安全部门的时候，我们只有人工规则引擎. 规则是人写的. 一条人工规则是有少数变量的简单逻辑，比如“如果 (注册在30天之内和支出大于100美元和是首次支付和用户来自印度尼西亚)，那么 (拒绝交易)”但这里有个问题 -人写的东西容易出错.人很难有效的处理10个以上的变量. 我们需要一个更有可扩张性(scalable)的解决方案. 我们希望把很多事情自动化, 让机器人做更多机器擅长的事情。因此我们建立了一个共识- 将我们绝大部分的规则逐步替换为机器学习获得的判断模型。这一远见让我们组新加了一位机器学习领域的博士和另一位之前有过机器学习体系开发经验的工程师。赌注巨大，但是一个更好的未来需要下这个注。但你需要对细节灵活把握, 永远都有条条大路通罗马. 你需要给团队足够的空间来施展拳脚，只要他们在朝着正确的方向以合适的速度前进。另一个故事：在classification算法上一度我对决策树的兴趣比回归要大。但玩算法的工程师告诉它们之间的差别可以忽略。我可以坚持己见（当时我是真心觉得决策树要更合适）但我信任他并让他放手去选合适的算法。同设计师(Facebook的整个研发有设计师, 产品经理, 工程师三类物种) 合作的过程中也有趣事发生，他们对于字体，颜色，行距等等都很龟毛。我通常都会忍让, 只要服务于产品的主要功能。我们精力有限, 吵架要选择正确的战争，关乎全局的战争，而不是纠缠于某个局部战斗。2只和最好的人合作一流的牛人只愿意和牛人厮守。他们聚在一起会更牛逼。一流人才无法容忍二流的人. 那什么是“最好的人”？我的理解是能够尽其所知, 用其所长, 学其所不能, 从而迅速完成目标并远超期望.他们的本能是挑战自己, 超越别人的期望，超越自己的期望. 对他们来说，仅仅足够好是不够好。只有一流人才组成的团队有很多好处。(1) 这让你更加愿意委托. 从我的经验来看, 牛人不会轻易信任不熟悉的人. 如果你还没有证明自己和他们一样出色甚至更出色,他们宁愿自己独立工作劳累死也不愿接受你的帮助. 因为他们担心你会搞砸.但当你证明自己之后, 他们会信任你, 放心的把事情交给你一起合作。一个互帮互助的牛逼团队才能做到1+1远大于2.(2) 通过艰巨任务的完成牛人们互设榜样. 你会想牛, 这哥们竟然能把这玩意做出来了, 咱得加油了. 这种peer pressure合理的利用可以大幅度的提高工作表现并在团队中形成良性循环。(3) 牛人们喜欢互相挑战.我记得一位工程师总监立下赌约 - 如果我们在规定时限之前完成网站翻译平台所需的代码修改，他将把头发染成蓝色. 这样的挑战把“枯燥”的工作变成了挑战性游戏。在玩游戏中写程序比纯粹的写程序要有趣得多. 当然我们也有很多更加认真的挑战. 因为牛人们天生(贱命, 哈)容易对挑战上瘾, 不管是挑战别人还是接受挑战.(4) 牛人们相互学到很多. 每个牛人都有自己牛的地方. 彼此有很多的互补. 如果Facebook不是有很多东西可以学习的话我不会呆4年多。对缺乏经验的人来说，这点很给力. 我们雇佣非常聪明的毕业生(潜在牛人)，这些人希望引爆自己来证明他们的牛逼之处。他们不愿到一个舒适无挑战的公司过日复一日的生活。他们想学很多来丰富他们的经验，完成不可能完成的任务并在他们的职业生涯上前进。他们想要证明“yes, we can”。和其他牛人一起才能更容易的实现这些。你不想要二流的人但如何远离他们？首先，慢点招人 (Hire Slow).在招人的标准上固执一点.训练你的面试人员让他们明白他们需要招(某些方面)比他们更强至少不会拖后腿的人, 如果不是, 拒绝平庸, 不要屈就. 我曾好几次在招聘决策会议上发现黄金履历者无法拿到Offer, 只因为某个面试官觉得这人无法给他深刻印象没有让他惊讶。但在另外一些例子当中，那些获得一致通过的候选人仍被放弃因为大家都只是觉得他仅仅符合要求而已, 没有出彩的地方. 在招人问题上，绝大多数情形下，你要小心不要冒进.（顺便提一下我们也会雇用那些没有全票通过的候选人, 只要有一两票是强烈推荐 - 因为对于已有员工的强烈推荐你是不应轻易忽视的, 这时可以冒险）其次，炒鱿鱼要快 (Fire Fast). 使用二流人才就像服用慢性毒药, 一天一点,迟早咯屁.Facebook要求所有的管人经理对于员工的表现要特别敏感. 经理发现员工分配的任