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将战略转为人力资源行动 杨国安 教授 中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院 思考问题 如何应用组织能力框架， 强化公司战略执行？ 建构组织能力的流程和思路 未来/外在趋势 战略 方向 组织 能力 人力资源/管理作业 1 3 2 第一步：确定经营战略 1.面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略确保持续的获利成长？ 回顾今天早上的讨论，确定公司 未来三年最关键的经营战略：10分钟 战略发展方向 100 0 100 100 新地区 新客户（现有业务、地区） 新业务 未来三年，公司营收增长的动力来源何在？ 举例：宏基电脑公司 技术发展 -互联网和通讯技术的快速发展 客户和市场变化 -个人电脑产品价格下跌和技术成熟 -客户的要求更高、掌握的信息更多：服务、速度和解决方案，不只是产品性能 -在中国市场增长强劲，而在美国市场却无利可图 竞争对手战略 -转向以电子商务为重点（如IBM，惠普） -将生产外包，以降低成本和库存风险 在现有的电脑产品之外，开发新的数位化产品和服务，以提高利润率和增长率（8） 成为中小型企业的解决方案提供者(4) 专注高成长国家/市场（8） 经营环境的趋势 经营战略 第二步：决定战略实施所具备的组织能力 2.为了实施公司经营战略，公司需具备什么关键组织能力？ 1 0 0 在小组内脑力震荡并优先排列2-3关键组织能力：15分钟 把结论写在白纸板上 举例：宏基电脑公司 在现有的电脑产品之外，开发新的数位化产品和服务，以提高利润率和增长率（8） 成为中小型企业的解决方案提供者（4） 专注高成长国家/市场（8） 经营战略 关键组织能力 ？？？ 常用组织能力（仅供参考） 1.敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化 2.创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场 3.创新：具创新的能力，能开创新产品、服务、流程或经营模式 4.速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等） 5.协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务 6.全球管理：能有效掌握全球资源和（或）商机的管理能力 7.客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心 8.技术领先：成为本行业的技术领先者 常用组织能力（仅供参考） 9.低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务 10.渠道：能有效开拓和管理经销渠道 11.优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供更专业或优质服务 12.产品品质：能制造更高品质的产品 13.学习能力：能比对手更快学习新的技术、商业模式、产品等 14.生产力：能每年不断提供生产效率 15.伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系 16.兼并整合：能有效并购和整合其他公司 17.外包管理：能有效将非核心业务外包 18.其他（请注明）： 组织能力排序 问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们需要具备什么组织能力？ 组织能力 相对重要程度（3=高；1=低） 目前实力 （3=低；1=高） 优先指数 第三步：组织能力诊断与提升 组织能力：根 据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？ 问题 评分 （1-10） 提升方法 员工能力 我们员工具备何种程度的能力来实现战略？ 员工思维 我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略？ 员工治理 我们公司是否有合适的组织设计、流程和IT基础设施来实现战略？ 所需组织能力： 常用管理工具（仅供参考） 员工能力强化 领导/员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 培养新知识/技能/行为 观摩/标杆学习 与大学/伙伴结盟 淘汰不适合人员 员工思维模式改变 高阶主管以身作则 沟通宣导 参与探讨/决策 新的核心价值 新绩效标准 客户