第5讲提升追随者准备度水平的策略(最精炼的讲师版06-10-18)精选.ppt

第七讲 提升追随者准备度 水平的策略 本讲重点 确定工作准备度的策略 复习领导行为 工作准备度 工作准备度（一）R1 工作准备度（一）R1 录像V4 ·Jan与帕特 问 题 帕特处于哪种准备度的水平？ 上司使用了哪种领导风格？ 录像V4· 帕特与上司的沟通内容 我想与你谈的是……，在与Bob谈了之后我们必须修改我们的时间。在项目结束之前更好的与销售部门协调，更早的涉入到安装的工作中去。我们将在两周后与Landford项目一起开始。” “两周Landford项目……，我还不知道Landford的具体情况，两周……” “我明白，没人问我两周是否可以了，我想销售部门可能有人，与Bob Dunn谈过了而且他做出了承诺，现在我们必须遵守诺言。” “是否有人问两周的时间是必要的？或者他们好不容易抽出时间来。” “我甚至不想再问了，你最好和你的人谈一谈。我不认为他们会比你或我更轻松。” R1的需求 可转移的技能及时被肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”的标准是什么样子 目标和任务的优先级 任务的时间界限 知道关于工作绩效的数据如何搜集的并给哪些人看 工作计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁配合协调”的具体说明 明确工作流程 关于企业目标或任务的信息 “在这里办事”不成文的规矩 按部就班学习新技能的过程 实际操作培训，看演示并听讲解 他人如何完成目标或任务的具体事例 演练的机会 工作结果时常得到反馈 解决问题的方案 R1需要什么样的领导行为 告知式领导行为。 告诉下属在是谁，在什么时间、什么地点、使用什么方法，干什么，以及如何做？ 明确提出目标和具体指示 对于下属的工作进行高度的控制，严格监督执行过程 操纵下属的行动 必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动 单向沟通 事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什么是公司的希望的 避免工作中的情绪化 没能力、有意愿或自信 特征： 渴望或兴奋 感兴趣且积极响应 表现出一定的能力（中等能力） 善于接纳建议 专心工作 富于热情 对于新任务缺乏经验 工作准备度（二）R2 没能力有意愿或自信（R2） 语速快，说话急促，激烈 渴望工作或任务的明朗化 愿意接受任务 总是点头，习惯于说：“是的，我知道！”之类的语言， 仔细聆听 浅显的回答问题 行动快 R2 的需求 明确的目标 愿景 解释目标或任务为何重要和“如何”做 允许其对上级决策发表意见 给予建议并指出随后的步骤和选择的方案 获得指导以发展技能 讨论关切的事并交流感受 鼓励互动 频繁的反馈 有进步时得到表扬 帮助分析成败原因，保证允许试错 R2 需要什么样的领导行为 推销式领导行为。 告诉下属在是谁，在什么时间、什么地点、使用什么方法，干什么，以及为什么做？ 指导下属的制订出详细的工作计划 指出行动步骤 指出行动方案 对于下属的工作进行适度的控制 引导下属扩展思路 允许其参与决策过程，但须以上司的意见为主 认真倾听下属意见 工作准备度 工作准备度（三）R3 工作准备度（三）R3 有能力、没意愿或不安 特征： 缺乏信心，顾虑太多 需要反馈和鼓励 或许第一次独立工作 以前曾表现出具备所需的知识和技能 绩效下滑——因为工作中或工作外的事情而沮丧 R3 的需要 平易近人的良师或教练 上司愿意解释自己的行为和计划 给予测试想法的机会 有独当一面的机会 尽量参与决策过程 按照自己的方式去做事情 有机会表达顾虑和交流感受 工作完成时给予赞赏和肯定，以帮助建立信心 需要团队成员帮助排除实现目标的障碍 需要上司不断的跟催督导，以避免推延 R3 需要什么样的领导行为 参与式领导行为 为下属制订明确的工作目标和时间表 建议 倾听 辅导 咨询 示范但不替代 工作准备度 工作准备度（四）R4 有能力、有意愿并自信 提示： 持续的高水平表现 能够独立工作 负责任且乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧 工作准备度（四）R4 有能力，有意愿并自信 特征： 让上级了解工作进度 能有效的利用资源 接受建议并给予反馈 乐于共享信息，分享创新的观念 乐于成为他人的资源 能按时或提前完成任务 R4员工的需求 变化与挑战 一位良师型或同事型的领导者，而不是老板型的领导者 贡献得到表彰 自主与权力 受信赖 与他人分享知识和技能的机会 R4需要什么样的领导行为 授权型领导行为 让下属自己制定目标，并且独立实现目标 将做决策和解决问题的权责都授予下属 让下属自己发现问题、解决问题 完全不干预下属工作的方式 本讲总结 · 重点提示 作为领导者，我不止是对不同的人采取不同的领导手段，还要根据他们的工作以及工作完成的情况，对每个人采取不同的领导手段。 对我而言，问题的关键在于我要能识别出这些差异并相应地改变我的领导风格。 小结：领导风格 S1 告