采购与供应关系管理.docVIP

第一章：采购与供应关系的定义与分类 1.采购与供应关系定义:一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物品和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。 2.买方/卖方关系图谱:考虑四个方面：?1、从采购商立场编写?2、关系可能在图谱上移动? 3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事?4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理。 ←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→ “对立”至“单一”，属于战术关系。“外包”至“共同”属于战略关系。 关系类型 定义 表现 对立关系? 买卖双方只寻求各自利益最大化，不惜损害对方利益，表现特征是冲突、对立和很低的信任度 冲突、对立和很低的信任度? 松散型关系 买方不经常从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。 需要时才使用 交易关系 关注信任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成 供应商仅仅是提交货物 较紧密战术关系? 关注低风险交易的成功完成，协调其他供应商对低风险产品和服务的供应 我们的一般需求都由他们管理 单一供应源关系 针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，提供了规模经济的好处 只向一家采购 外包关系 应用供应商的专业技术，完成服务或生产产品 责任我当，工作你做 战略联盟关系 两个组织为了双方的利益而协作以提供产品和服务的关系 为特定目标共同协作 伙伴型关系 双方一个长期关系的承诺，建立在相互信任和明确的的双方商定目标上 长期、共享、关照 共同命运关系 共同投资、共同成功和失败的关系 一荣俱荣，一损俱损，赖以生存 第二章 关系与过程利益相关者 1.外部利益相关者的需求：外部客户是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：交付：1、正确的地点、准时、无损坏；2、质量、数量；3、总持有成本/价格；4、服务响应度、时间安排的变化；主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品 2.外部供应商利益相关者：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。3.采购人员必须确保供应商：1、完全了解需要他们做什么；2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求；3、了解交付的回报；4、对于双方组织共同运营的条款达成共识；5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。我们需要关注：1、采购组织必须准时全额支付；2、增加供应商的业务（更多业务）；3、与赢利的客户合作：共同协作；4、交付合格质量产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视）；5、建立信任；6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）；7、考虑其他客户（推荐）。 第三章：战术关系中的挑战 1.风险管理程序：采购和供应关系隐含着风险。风险管理risk management是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。 2.五个步骤及详细的内容：第一步、识别风险来源：风险来源：可预见风险、不可预见风险（组织内外部），技术、非技术风险；风险识别方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验；2、局势和情形的具体调查；3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。第二步、确定个体可能性和影响：采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评估整体风险：谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。风险产生的可能性分为5个范围；风险产生的影响分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*5*5（识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）。相对数总值将结果划分等级。第四步、调查风险的降低：在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。决定风险发生的可能性导致