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齐抓共管产销率，探索供水企业健康发展之路——武汉市东西湖自来水公司提高供水产销率的做法 字体【大 中 小 供水产销率的高低直接影响供水企业的经济效益，也直接体现供水企业的管理水平，可以说产销率是衡量供水企业运营状况的重要指标。2009年以来，东西湖自来水公司牢牢抓住供水产销率这个“牛鼻子”，通过3年的不懈实践，取得了显著效果。 　　一、东西湖自来水公司的基本情况 　　东西湖自来水公司日供水能力27万m3，年平均日供水量18万m3，高峰期日供水量23万m3。现辖3个供水厂、4座加压站和7个营业所。截至2011年底，公司共有DN100以上的供水管网900公里，供水区域495平方公里。辖区分为东部片区和西部片区，其中西部片区以农村供水为主，基础薄弱，为农场遗留老化管网；东部片区为政治经济文化中心，主要由1个日供水能力为17万m3的水厂供水。鉴于东部片区在推动地方经济发展方面所担负的任务较重，公司将提高供水产销率的工作重心也放在了东部片区（以下数据和做法均以东部片区为主）。 　　二、抓产销率工作给企业带来的效益 ? 序号 年份 总供水量（万m3） 总售水量（万m3） 产销率 日平均供水量（万m3） 日平均售水量（万m3） 日产销差水量（万m3） 1 2009 5562 3201 57.60% 15.2 8.8 6.4 2 2010 5331 3478 65.20% 14.6 9.5 5.1 3 2011 5291 3879 73.10% 14.5 10.6 3.9 2009－2011年相关运营数据 ? 　　从表中的数据可以看出，在东西湖区经济高速发展时期，自来水的供水量不仅没有增长，反而在缓慢减少，而售水量却增长迅速。通过狠抓供水产销率，给企业带来的综合效益主要体现在以下几个方面： 　　一是减小了高峰供水压力，降低了运营成本。三年前公司东部片区的最高日供水量曾达到20万m3，水厂出现严重超负荷运行状况。每到高峰供水，水厂干部员工就如临大敌，供水压力也持续走高,最高达到0.34MPa。而2011年东部片区最高日供水量为17.5万m3，供水压力保持0.30MPa以内，水厂运行成本下降约2%。 　　二是片区产销差水量大幅减少。从2009年至2011年，日均产销差水量减少2.5万m3，相当于找回一座2.5万m3/日供水量的水厂。如果按照建设一座供水能力1万m3/日的水厂需投资1000万元来计算，那么通过抓产销率，至少为公司节约建设资金2500万元。 　　三是经营状况得到根本好转。2011年和2009年的供水量数据相比，供水量减少271万m3，按0.8元/m3计算，节约供水成本约216.8万元。水费收入的增加和供水成本的节约给公司带来了显著的经济效益，这部分效益已经成为提高企业员工福利待遇的主要经济来源。 　　四是大幅改善了公司形象。前些年一到供水高峰期，反映水压低的声音此起彼伏，供水热线就像“烫手的山芋”，接线员、营抄员、维修员等工作人员需完成的工作量相当于平日的几倍。通过近两年的持续改进，在合理调低出厂水压力的情况下，几乎再未收到反映水压低的投诉。在2011年服务行业行风评议第三方调查中公司取得了第一名的骄人成绩。 　　三、具体措施和做法 　　（一）加强组织领导，将产销率工作纳入绩效考核体系。2008年底，公司专门召开经理办公会研究提高供水产销率的工作，会议明确了推进这项工作的主责领导和主责科室－生产科，同时明确了各自的职责和权限。2009年初，公司制定了总的产销率目标，同时将总目标分解落实到各营业站所和机关部门，要求生产科认真做好季度考核，将考核结果作为年终绩效兑现的惟一依据。生产科根据各营业所站辖区管网及收费辖区状况，进行计量分区，安装一级考核表，对营业所下达产销率考核指标，同时明确检漏队、稽查队、维修公司的绩效工资与营业所指标捆绑考核。为了切实推进这项工作，我们每月定期召开产销率工作例会，交流经验，通报情况，研究解决普遍性问题，并以公司会议纪要形式下发相关单位指导工作。对存在问题的单位我们及时下发督办单，要求一周内必须予以答复，并且在下次工作例会上集中通报督办情况。2009年末，公司通过职代会代表集体表决的形式通过了一条硬规定，即：公司产销率总目标不达标，全员不涨工资。虽然运行初期，公司各部门在推进这项工作中遇到了一些困难，但是随着对产销率重视程度的提高，以及各部门工作职责、管理权限和管理界面日益清晰，公司也真正做到了严考核、硬兑现，目前在全公司范围内已经形成了全员抓产销率的良好氛围。 　　（二）建立完善的二级考核表体系。为了提高产销率工作的可操作性，各营业站所根据各自实际，主动细化内部考核细则，安装二级考核表，并将区域产销率与收费员工作挂钩。对二级考核表的管理，要求较近区域一周抄表三次，偏远