《现代企业管理研究》第6讲.ppt

绩效管理过程 设定绩效目标 督导绩效方案实施 绩效考核和评估 改进绩效措施 绩效指标设计的SMART法 — 具体化 （Specific） — 可测量 （Measurable） — 可达到 （Achievable） — 结果导向（Results oriented） — 时限性 （Time bound） 第六部分：薪酬管理 薪酬的功能 吸引并留住优秀员工，激励员工的工作积极性，提高组织和员工的绩效，实现组织的发展目标 绩效、制度、激励的逻辑关系 绩效 人的因素 制度因素 人的素质 人的行为 制度激励性 制度科学性 公平与薪酬激励 亚当斯的公平理论 自己的获得 参照者的获得 ——————— ? ? —————— 自己的投入 参照者的投入 小于情况下可能的反应 （1）减少投入；（2）试图增加获得； （3）改变对自己的认知；（4）改变对参照者的认知； （5）重新选择参照者；（6）离开工作职位或组织。 — 典型的反应模式：（1）或（6） 外部公平问题 薪酬水平的比较： 中外比较 ? 行业比较 ? 地区比较 外部公平的含义： 与外部可比地区、组织及职位的薪酬水平保持大体平衡 内部公平问题 根据职位的相对价值确定基本薪酬 按照工作的实际绩效决定绩效薪酬 设计合理的薪酬等级差距 * * 企业人力资源管理 李蕾 副教授 中央党校经济学部 《现代企业管理研究》第六讲 讨论内容安排 人力资源管理的战略意义 人力资源管理过程 人员招聘 人员培训 绩效管理 薪酬管理 第一部分：人力资源管理的战略意义 杰克·韦尔奇之问 在新经济时代竞争优势的源泉 货币资本 智力资本 在不断变化、全球性的、技术更新加速的经营环境中，寻找和留住人才成为竞争优势的源泉所在。 120万？ “苹果教父”乔布斯 1976，创立苹果 产品：Apple II、Macintosh、激光打印机、NeXT工作站、数字动画电影、iMac、iPod、iPhone、iPad。 三星为什么成功？ 一位天才可以养活数百万人。在即将到来的时代，创造力将成为商业成功的最重要动力，我们需要雇佣最优秀的人才。一位天才的经济价值超过10亿美元。 美国专利局授权专利前20名企业（2007） 三星排在第二位！ 苹果没上榜！ 美国专利局授权专利前20名企业（2013） 三星仍然排在第二位！ 苹果在第十三位！ 从人事管理到人力资源管理 以事为中心 视人力为成本 控制式管理 以人为中心 视人力为资源 开发式管理 人力资源管理的三个层次 战略层次：政策、资源分配 职能层次：选人、用人、留人 事务层次：人力资源信息处理 案例：西门子公司 西门子公司的人力资源管理体系分为三个层次 全球层次：企业文化和高层领导培养 地区层次：各地区公司的人员管理 事务层次：10个标准化工作流程 人力资源管理工作的分工协调 一把手：战略层次工作 直线部门管理者：职能层次工作的实际操作者 人力资源部门管理者：职能层次工作的导师、参谋、助理；事务层次工作的承担者 第二部分：人力资源管理过程 第一步：人员吸引 人力资 源规划 人员 选拔 解聘 招聘 符合岗位要求的合格员工 第二步：人员使用 上岗 引导 在岗 培训 能够不断适应岗位要求的 能干员工 第三步：人员激励 绩效 管理 薪酬 管理 能够长期保持高绩效的 卓越员工 职业 生涯 管理 第三部分：人员招聘 筹划：组建机构与制定方案 招募：选择合适的招募途径 甑选：背景审查与面谈（测试） 录用：签订合同与规定试用期 1.招聘的工作流程 吸引人才的10项因素 1组织发展前景 6组织所在行业 2个人发展机会 7组织文化 3组织社会声誉 8组织盈利水平 4薪酬的竞争力 9组织管理水平 5福利待遇水平 10地理位置 杰克·韦尔奇如何选人 三个考验： 正直 智慧 成熟 “4E(和1P）”计划 Energy：积极向上的活力 Energize：激励别人的能力 Edge：决断力 Execute：执行力 Passion：工作激情 选拔高层领导的关键因素 真诚（自信、信念坚定） 对变化来临的敏感性 爱才（希望周围的人比自己更优秀） 坚韧的弹性（从失败中吸取教训，并重新振作起来） 联想集团的人才讨论 有才干 认同企业文化 有才干 不认同企业文化 没有才干 认同企业文化 没有才干 不认同企业文化 三位一体的选人原则 组织层面：按照组织发展战略招人 职位层面：按照职位工作要求选人 个人层面：按照个人特性配置人 第四部分：人员培训 培训什么？ 态度？ 技能？ 知识？ 能够产生绩效的改变 京东的“互联网思维”培训 如何低成本高效地培训8万人？其中80%是蓝领