第8章 组织及其设计.pptVIP

组织（organization) 组织（organization)是将一定的人员有系统的地安排在一起，以达到某些特定的目的 组织所必备的三个共性： 1、特定目标（purpose）—某以个或者某一系列的目标 2、特定人员（people)—一定人员 3、系统化结构（group)—一定方式聚合 组织有名词（静态组织、实体组织）和动词（动态组织、过程组织）二重性，因此组织的特征也有不同的理解。 实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。实体组织的基本特征：每一个组织都是由人组成；每一个组织都具有明确的目标或目的；每一个组织都具有一定的形式规范；组织成员明确自己的归属 过程组织——指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。 动态组织的特征：组织分工与协作；合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力；组织活动过程是一项系统工程。 一个组织要能够高效率地正常运转，必须有一个分工明确、责权利清晰、而且能协作配合的组织结构。 组织工作的主要目的 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 第二节 组织的部门化 组织设计任务的实质 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。 组织的部门化 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长 任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量却往往是不同的。 根据孔茨和奥唐奈的介绍：美国五星上将艾森豪威尔在第二次世界大战中任盟军欧洲部队最高司令官时，有三名直属下级，而这三名下属没有一人有多于四名下属的； 1975年，通用汽车公司的总经理有两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组向他直接报告工作；同年一家管理较好的运输公司的最高主管直接领导七名主要下属。 这些事实表明。努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能有结果的。有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。 职权是经由一定的正式程度赋于某一职位的一种权力。同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。 在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事，上级得到及时反馈的信息，作出合理决策，进行有效控制。 组织内的职权有三种类型：直线职权，职能职权，参谋职权。 1. 直线职权 直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小、范围不同而已。例如厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长有直线职权。这样从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一个权力线，这条权力线被称之为指挥链或指挥系统，在这条权力线中，权力的指向由上到下，由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。 2. 职能职权 职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。 由于主管人员缺乏某些方面的专业知识，以及存在着对方针政策有不同解释的问题等。主管人员为改善管理的效率，而将一部分职权授予参谋人员或另外一个部门的主管人员，这部分职权就称为职能职权。职能职权可能由直线业务部门或参谋部门的负责人来行使，不过更多的情况是由业务或参谋部门的负责人行使，因为这些部门都是由一些职能管理专家组成的。 3. 参谋职权 参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 参谋的形式有个人与专业之分。前者是参谋人员，参谋人员是直线人员的咨询人员，他协助直线人员执行职责。专业参谋，常常为一个独立的机构或部门，就是一般所谓的“智囊团”或“顾问班子”。专业参谋部门的出现，是时代发展的产物，它聚集了一些专家，运用集体智慧，协助直