战略主线工作机制.docxVIP

信息及需求搜集与管理流程工作机制（战略主线）一、阐述战略主线工作机制设计以信息及需求搜集与管理流程为依据，围绕企业发展战略目标，贯穿需求管理到价值研判与高层决策全过程，确保工作流程延续性的连贯，各环节参与人员工作思路清晰明确。 二、主要参与角色类别参与角色战略主线战略、规划、研发、市场、销售、实施、服务三、机制管理（一）机制管理标准需求状态管理输入、输出统一各种模板及模板的更新、调整统一需求汇报规格书责任、接口人人员职责范围及内容确立状态管理评审、传递、分析、搁置、拒绝各阶段状态搁置、拒绝的原因处理周期各状态的处理极限周期预期的需求满足日期搁置需求的再次激活时间（二）机制要求宽泛入库，严核出库。入库信息描述清晰，需求明确。入库信息研判严格按照关闭周期执行，定期结束。例行周会，从需求管理入手，逐步拓展到其他层面。需求共享到位到人，研判方反馈结果及时有效。（三）部门职能工作流程需求管理阶段流程工作任务示意图具体流程：1、通过行业交流、政策解读、会务会议等方面收集需求信息，共享需求传达相关部门。参与部门：规划部2、需求信息整理入库，产品总监进行初步判定，通过第一层筛选评定需求价值。有后续可操作性需求，及时组织人员进行研究。参与部门：产品部3、组织各部门负责人针对需求进行研判，确立主要研判人员群体，共同参与需求分析并提出意见，各部门负责人给出研判结果，并将研判结果汇总到产品部进行整体分析。参与部门：产品部、研发部、工程部、实施部、售后部、市场部、销售部4、信息通过相关职责部门研究分析，判定充分性符合要求的需求直接上传需求库；判定信息不充分的需求，需要重新获取信息，主要通过调研、沟通、会议等活动落实，然后再次入库，交于各部门重新研判。在重新获取信息阶段，明确活动的主导方如下：调研活动，由市场负责；沟通活动，侧重产品业务的沟通活动，由产品主线（总监）负责，侧重市场业务的沟通活动，由市场主线（市场总监或经理）负责；会议，由最初的信息搜集方负责。参与部门：产品部、市场部、规划部5、产品总监通过需求库将分析结果上传到决策层。决策层通过对信息评判结果进行统一分析，评定信息可行性及价值。无后续规划，需求管理流程终止；确定需求规划，提出计划书，该需求立项。参与部门：战略高层四、绩效考评1．考评周期： （1）日常考评。对被考评者的工作情况、产量和质量实绩、平时的行为所作的经常性考评；（2） 定期考评。按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。2．考评主体： （1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况。（2）自我考评。被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。 （3）同级考评。同级间互相考评。这种方式体现了考评的民主性以及人际关系的影响。（4）下属考评。下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。3．考评结果的表现形式： （1）定性考评的结果表现为对某人工作评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；（2）定量考评的结果以规定工作结果实现情况而进行考评。行为机制规划部产品部市场部研发部客服部售后部公司高层需求采集输入协助协助协助协助协助汇总需求研判协助主持协助协助协助协助主持需求传递协助反馈反馈反馈反馈反馈主持需求决策协助主持协助协助协助协助汇总协助：输入＋测试＋执行反馈:需求状态输入＋新需求输入＋测试＋需求的解释澄清6