人力资源部06财年工作总结暨07财年工作规划.ppt

人力资源部2006财年工作总结暨2007财年工作规划 一、人力资源部2007财年工作规划                二、人力资源部2006财年工作总结 三、组织发展部06财年工作总结暨07财年工作规划 一、部门价值与职责 二、2006财年总结 06财年主要工作及重要事项回顾 06财年KPI指标达成 06财年工作中存在问题及改进措施 工作心得与标杆学习分析 三、2007年计划 07财年工作目标 07财年考核指标 07财年主要工作策略与举措 07财年工作计划进度控制 学习提高（团队成长、骨干培养与自我提高） 资源、问题与建议 ★部门价值 成为公司干部培养和人才梯队建设的黄埔军校； 成为公司干部信息管理和人事决策的支撑平台和辅助决策系统； 主要工作及重要事项回顾 ★流程建设 《干部任免权限与操作流程》 2006年5月 《关键人才储备制度》 2006年6月 《干部访谈制度》 2006年6月 《员工考勤制度》第一版 2006年7月 《入模导师管理制度》 2006年8月 《宇龙通信末位淘汰制度》 2006年9月 《生产调度中心冲量激励方案》 2006年10月 《应届毕业生转正及优秀导师评选制度》2006年12月 《2006年度综合评定制度》 2007年2月、3月 ★干部管理 根据《干部管理任免权限与操作流程》有关规定，建立了统一的干部任免、评估、访谈等标准作业程序，并导入360度评估及组织氛围调查力求干部评价和管理体系更为客观、科学，结果更为真实有效，财年内共评估任免副经理及以上级别干部68人次，降免各级干部7人次，输出干部评估专项评估报告5次，干部访谈超过百人次。 协助资源认证部、供应链管理部、审计部、总经理办公室、无线事业部、物流中心等部门进行了组织架构设计及部门职责确定。 主要工作及重要事项回顾 ★企业文化项目 企业文化项目是2006财年人力资源部两大重点专项工作之一，2006年同样被定义为企业管理年，文化年。组织发展部作为项目的组织推动负责部门，自2006年7月项目招标开始，历经项目商务谈判、项目启动、访谈调研、项目研讨、文化成果评审、项目宣贯的全程参与、高效推动，保证了文化项目成果的交付和文化宣贯的有效性实施。 ★应届生软着陆计划 为了引导新应届毕业生尽快融入公司企业文化，增强归属感和凝聚力，形成人才储备，人力资源部拟定了《2006年应届毕业生软着陆计划》； 为了更好地加强对应届毕业生的培训和培养工作，组织发展部制定了《入模导师制度》，从公司中选拔了一批认同宇龙公司企业文化、业务能力强、具备一定管理能力的各系统业务骨干、主管领导担任入模导师，通过对新应届毕业生实习计划的指导和导师与员工的深入沟通加强、加快应届毕业生对企业和岗位的认知； 应届生实习期届满，制定了应届毕业生转正方案和应届毕业生转正定薪方案，同时选拔出了2006应届毕业生的优秀代表和优秀导师。 2006应届毕业生软着陆计划实施效果显著，对于应届毕业生的成长、导师的管理能力历练都有显著提高，尤其是对企业雇主品牌的提升具有潜在的积极影响，从一定程度上促进了2007届应届毕业生的招聘工作，今后更要将应届毕业生软着陆计划坚持不懈的贯彻下去并持续优化； 人力资源部KPI指标达成 06财年公司组织规模扩张迅猛，组织发展部初设立，部门在工作规划的前瞻性和计划性不足，未站在公司层面考虑年度整体人力资源编制规划，有效实现牵引 ； 06财年建立了干部任免、储备、访谈、应届生培养等一系列制度，但干部管理体系尚未真正建立起来，尤其是在干部任职能力评估、储备干部的培养、干部的轮岗及调配、干部信息库建立及完善、干部的绩效考核、关键岗位继任者、以干部领导力提升为主导的在职培训规划等一系列工作还未深入； 作为人力资源的R&D部门，未能站在战略和组织角度深入思考问题，内部流程体系的建设和工作接口的梳理仍有很多不完善和不顺畅的环节，对人力资源部各干部部及大区HR未能形成有效的指导和工作牵引； 部分工作尤其是干部的统一储备、培养和调配，未能真正发挥组织发展部的职能，任免也多基于业务部门需求而非真正考察评估待晋升人员的任职能力； 干部信息化建设和信息库管理远未完善； 认真学习中共中央组织部的组织运作模式 组织部的定位及其工作职责（职责定位清晰，理论研究、组织建设、干部管理、人才队伍建设、教育培训，中组部与人事部的区别？）； 组织部党内地位及对于各级党员领导干部影响力的形成（权威、必由）； 规范和约束各级领导干部的知、言、行（规范和标准，决策意见）； 新思想、新文化、新理念传播的组织和评估 对于党建工作的良好开展 与纪检委的联席会议制度， 组织活