管理学2(管理过程).pptVIP

* 第二讲 管理过程 ——PDCA循环 ◆计划 ◆执行 ◆控制 ◆调整 1. PDCA管理循环 管理的对象是人和事！对人的管理要艺术化，对事的管理要科学化！！ 主任对我们是不错！ 但我觉得工作安排不合理！ A P D C 计 划 执 行 查 核 改 善 确定目标 选择策略 制订计划 状况共有 分配工作 资源协调 控制进程 发现问题 找出原因 解决问题 调整差异 重建基准 练 习 请以考核评估为例，说明PDCA的运用 D改善 C查核 D执行 P计划 工 作 列 举 管理循环 公司的共同绩效目标及衡量方法 部门的特定绩效目标及衡量方法 主管为列出下属 目标与衡量方法 下属提出目标 与衡量方法 双方同意 1、根据设定目标及衡量方法，定期检讨成果 2、回顾 期末检讨部属成果 培养计划 提出新信息 去掉不合适目标 职业生涯发展规划 检讨公司绩效 惠普的业绩考评 执行 理 论 2. 计划 2.1计划的重要性 ◆计划：为达成目标，事前预估未来的变化，以制 定必要的方案与程序。 你为什么不做计划 计划不如变化快，做了也没用！ ◆不做计划的原因: ◇没有习惯 ◇做了也完成不了 ◇没有时间 ◇计划不如变化快 ◇知难行易 ◇不知如何做 ◇保持对付上司的弹性 计划 理 论 ◆计划的重要性 ◇团队的共识 ◇绩效的标的 ◇工作的依循 ◇潜能的激发 ◇安定的力量 ◆目标计划的原则 ◇具体、明确的 ◇可测量、评估的 ◇能达成的 ◇必要性 ◇时间性 计划 案 例 案例四：张明和李亮为什么要离职 李亮：张明啊，我劝你还是别离职，老板向来都很重用你，将你从 业务员升到区域经理，而且这几个月来你的业绩还不错嘛。 张明：唉，家家都有难念的经，虽然这几个月的销量比以前有所提 升，那是刚好碰巧出口一批秋装到日本，所以公司并不觉得 怎么样。而且你知道，冬季即将来临，而今年冬季款式到底 如何定至今还没有一个结果，人家已经在开客户订货会了。 李亮：那你也不至于要辞职呀！我的情况不同，市场部的工作都是 花钱的，每次要做促销总得向老板解释半天，而且谁也不能 保证促销之后会对销量产生什么的影响，所以我觉得很无奈。 张明：其实我们现在根本就不可能和七匹狼比，人家也是一步一步 走过来的，你知道，品牌的积累绝不是一两天的事。 李亮：他总是说七匹狼专卖店的形象设计比我们的好，弄得几位平 面设计师也很不开心，我真担心他们会和我一样提出辞职， 到时老板说不定还会以为是我在挑拨呢？ 案 例 案例分析： 1、张明、李亮和设计师提出离职的原因在哪里？ —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— 2、如何才能避免不必要的人才流失？ —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— 理 论 2.2掌握计划所需的各项信息 ◆确定达成目标的要素 ◇从宏观到微观 ◇由点到面 ◇从经验或教训中吸收信息 ◇系统化的思考 ◇前瞻性的思考 ◆将各要素一一列出 ◆针对各项要素收集相资料 计划 理 论 2.3根据事实加以分析思考 ◆是否有遗漏 ◆彼皮的关联性 ◆考虑因果关系 ◆选择适当的分析方法 ◆综合归纳分析 ◆5W2H -Why -What -When -Where -Who -How -How much 计划 理 论 2.4拟订具体可行的方案 ◆允许创造性的发挥 ◆具体明确 ◆确认工作程序 ◆参考相关者的建议 ◆让部属共同参与 ◆将计划日程列出时间表 计划 理 论 2.5健全的判断 ◆是否符合目标 ◆就效能的角度分析 ◆相